創意管理法則

NayakKetteringham 合著《Breakthroughs!》導讀

袁紹基 著

 

《突破!(Breakthroughs)1 是企業及任何公私機構的領導人都應細讀的書。 書中以近代十四種創意產品或服務的開發成功歷程為經,再以創意人的領導及經營創意策略為緯,清晰地指出創意和領導的相互關係,使有志經營創意的企業或組織的人可從中汲取養料,增強自己的領導能力,成功地統御部屬,有效地善用和駕馭他們的不同才幹,使機構永處於協作階段 (Synergetic Stage) 而達至不杇。2 儘管本書所說的均只涉及商業機構的活動和策略,然其所說及的經營管理原則和道理等,在稍加變通後,理應亦可適用於非牟利的公營組織或政府機構管理之中。 學習並掌握這些創意策略和領導技巧,對擔任私營企業或公營部門的領導者來說,肯定都是有益處的。

本書雖說是由P. Ranganath Nayak John M. Ketteringham合著 (下稱「著者」) 的作品,但其內容,尤其是指有關引例個案方面的內容主要還是來自一隊由他倆領導的十二人調查小組的努力工作的成果。調查小組的十二位調查員各擔任一、兩個突破故事的調查和撰寫報告。 這十二人包括: David Fishman,負責調查JVC 開發VHS 規格錄影機 Derek Till,負責調查3M公司發明便利貼Post-it Note Pads Elliot Wiburn負責調查ChemLawn Corporation 的成立和發展; Amram Shapir,負責調查 Smith Kline & French, Inc., 開發和促銷泰胃美Tagamet胃藥的經過; Richard F. Topping,負責調查Raytheon CompanyAmana Refrigeration New Japan Radio Corporation 發明微波爐的過程;Ellen Curtiss,負責調查Nike, Inc., 怎樣推出受體育者以至普羅大眾歡迎的Nike運動鞋David Benjamin,負責調查Nautilus公司如何成功地推出其所發明的藍怪獸鸚鵡螺運動器材並引發健身熱; Philip Roussel,負責調查Montedison SpA Mitsui Petrochemical 如何發明聚烯催化劑製造的方法;Richard Norris 負責調查Federal Express 開創隔夜交件服務的經過;Michel D’ Halluin,負責調查Gerard Blize 如何創立地中海俱樂部渡假村 (Club Mediteranee) 事業的經過;Martin Van Der Mandele 著者Nayak,一起負責調查 Philips 開發和促銷CD唱機唱片的奮鬥過程。著者之一的Nayak自己,也負責調查了新力發明的隨身聽Walkman和豐田汽車的豐田式生產制度的創立。

調查員在完成調查和撰寫報告後,須把報告提交工作小組討論,和其他小組成員交流和分享心得,並將自己的調查所得和其他調員的發現串成一起,再由一主筆人將各個調查報告和討論所得集結成冊,以再作深入的研究。這位主筆人就是David Benjamin Nayak Ketteringham則把研究的成果結集成本書。由此可見《突破!》實是一本集體智力和努力的結晶。

本書初版於13年前(1986),得哈佛大學學者的推薦和包括金融日報(Financial Times)、經濟學人(The Econmist)和華爾街日報(Wall Street Journal)等的盛讚,即成暢銷書。一時洛陽紙貴,人人爭相購買來閱讀。1993年再度出版,仍廣受歡迎,足證其內容歷久常新,不因時間的因素而失去其研究成果的真確性、有效性和重要性。

創意、創意八大法則

本書的研究重點是「突破」。 所謂突破,是指起始於解決問題(或創造願望)的衝動(或意欲),再隨之以適當的方式表達出來,使得支持或接受,並經能改變社會中既有的行為模式,使問題得以解決、想像得以具體,願望得變成真。

本文筆者 (下稱「筆者」)在詳細閱讀本書所載的十四篇創意成真的個案時,特別留意了各種使突破產生的環境、領導階層如何發掘契機、以及領導人如何推展突破性的產品等的領導策略後,綜合歸納出八大法則,供有志者參考。筆者認為,這八大法則雖不能保證創意的出現和突破的產生,然而領導人若能遵而行之,應可促使企業創意的湧現和突破之可期。

這八大法則包括了:

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樹立奮鬥目標

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掌握有效的要求資訊

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實施有效領導

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珍惜暨尊重幹才

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積極狂野

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培植「知產」

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品管質優

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行銷有道

八大法則各自包含若干守則,有關內容將在說及八大法則時分而述之。

第一法則:樹立奮鬥目標

企業或組織需要泉湧不斷的新點子來搞點「新意思」,因為只有這樣,它才能確保其業務得以延續地擴張並能不斷地滋補其活力,使企業常青。如何確保新點子源源不絕地湧出,是領導人的基本責任。前首席地政主任歐錦鵬曾為地政總署推出不少新服務。他說,領導人的主要任務是出點子和使點子實現,而只有這樣,其服務的機構才可不斷地發展並且壯大下去。領導人對組織的壯大並得「青春」常駐,不絕地推出新點子是其根本的職務,信焉。

然而,新點子得來不易,確保新點子能源源不絕地湧出更是難上之難的事。領導要完成這任務,首先就必須樹立奮鬥目標,這是創意八大法則之首。著者在其著作中,花了頗多的篇章,用了不少實例來說明怎樣訂定創意目標、如何使其實現。從書中所引論的例子中,要目標能得實現,就須留意以下八條守則:

1

鍥而不捨

2

懂得捨棄

3

稍多一點、還差一點

4

不甘雌伏

5

做別人沒有做過的事

6

彈性、不受制於框框或已定計劃

7

預備後著

8

創意適時適度,既鮮活也有章法

 

八大法則第一法則之第一守則 鍥而不捨

雖說創意是心靈的產物,但坐著冥想可產生不出創意來,胡亂猜測也不可能弄個突破出來。要湧出創意、爆發突破,就得有目標的樹立。憑藉目標的指引,發明家或創意人便可具體地陳述其所要解決的問題,設計出他()認為可解決該些問題的方法、方式或組合,經試驗證明這些方法或組合是可行的和效力的後,全力推銷和生產,以造福人類社會。

真的,突破實是創意人對其目標不捨不棄地奮鬥的成果。3M公司 (Minnesota Mining & Manufacturing Company)的便利貼 (Post-it),雖說是小玩意,但也花了斯缶(Spencer Silver)、傅萊(Art Fry)、考特尼(Henry Courtney)、和梅睿爾(Roger Merill)等人先後15年的拼搏,才可成功生產和推出市場銷售。前西貢地政處總地政主任鄭樹榮曾對筆者說,成功須靠點子,點子須憑目標,再加上朝著目標作不離不棄的奮鬥,成功自然可期。筆者與鄭樹榮君共事多年,見證了他在創意方面的卓越表現。他所說的心得,應可借鏡。

當然,領導人要創出有效的新點子,除必須具備把點子實現的決心外, 也需要一些兒的運氣,一丁點兒領導技巧和狡黠,還需要的是有一點兒執著,朝著目鍥而不捨地拼搏,不成功誓不休。

 

八大法則第一法則之第二守則 懂得捨棄、以錯誤為師

辦事有計劃,對難題及工作過程中所衍生的問題,以鍥而不捨的精神來一一解決,並不是創意成功的保證,因為在某些客觀的情況下,任教個人如何努力,成功還是不可能的。在這種情況下,個人便要對其目標作適當的調節,以圖達到某種程度的成功。這就是說,創意者對其目標除要有堅強的信心外,對未能達至該目標成功的一些假設和想法,還應有見識和勇氣,揚棄泡了湯的假設,不要再在其上紏纏不清,而應回歸原點,從新出發,以免貽誤新的意念的出現。

鸚鵡螺健身器發明人鍾士 (Arthur Jones) 在談學習成功時認為,要吸收到學習成果的要素,最好是讓屬員從錯誤中學習:「你必須把學(屬)員放在可以犯錯的環境中學習,他會跌跌撞撞地過了這一關,這時你再一步要做他不懂的事,如果他又過了關,你得再把他丟遠些。直到他在某處過不了關、一跌不起時,你就知道他的程度到了哪了。」鍾士相信,通過這樣,人的創意力便會大大牢固,新意源源不絕,成功自亦可期。

 

八大法則第一法則之第三守則 稍多一點、還差一點

創意是要靠一點衝動,一點對現狀不滿意的衝動。因此,創意人應時刻保持對現狀有點兒的不滿情緒,或對其自身的成就有著很多改進的餘地。1962年,JVC在高柳健次郎的領導下,製造出了第一台電視機,並舉辦了世界第一場電視秀 (TV show) ,為日本乃至全世界開啟了電視工業。但高柳健次郎並不以此為滿,且和公司的一批年輕工程師策劃開發家用錄影機。這批工程師包括白石勇磨和高野鎮雄等,經過多年艱苦工作,終在1976年出推VHS制式錄影機,擊敗新力所推出的Betamax制式,使VHS制式成為錄影機的公用標準,雄霸錄影機市場多年。

據此說來,不滿現狀不僅不是企業的生產能力的消極因素,反而是推動企業持續興盛的維生素了。

 

八大法則第一法則之第四守則 不甘雌伏

不服氣,並有信心做到比已有的更好的東西出來,是創新的泉源或令人進行創意的激素。JVC 以VHS 制式擊敗新力的beta制式,就顯示了這一創意激素的效力。 所謂不服氣,可以文雅一點兒地說,不甘雌伏。 而就是因為一群工程師的不服氣,就促使JVC以其所開發的VHS 制式擊敗錄影機巨人新力。

1970年,新力發展出一種名叫「U制式」(U-Matic)的錄影帶匣,使錄影帶不再接在鬆動的捲盤上,亦不需要穿過好幾個磁頭;當帶子在錄影機內跑動時,捲軸可以一邊放映,一邊捲帶。新力在錄影帶匣上的發明,是一種突破,不僅得到多家傳播機構採用為標準,其出產的適用四分三吋帶子的錄影機也為用家所歡迎,且使人相信家用錄影機的產生,已是新力的囊中物了。

但JVC的領導錄影機開發小組領導人,白石勇磨和高野鎮雄卻不甘多年的努力就此報銷,更不願就此認輸,在沒有得到公司管理高層的批准下, 暗地裡糾集了多位有志的同僚組成一地下研究小團隊,秘密地且日以繼夜地全力進行開發的工作。 終成功地開發出VHS 制式。JVC的VHS 制式和新力的Betamax 制式都是跑二分之一吋帶子的。 不過,VHS 制式所行走的是兩小時的帶子,而新力所能行走的只能是一小時的帶子。 就是以這一點點的優勝,JVC的VHS 制式便成為家用錄影機的制式,使其製造的錄影機大受家庭用家的歡迎!

 

八大法則第一法則之第五守則 做別人沒有做過的事

對具有強烈創意的企業家來說,跟著別人走,即有很好的成功機會,也會不屑為之。 對他們來說, 踏著別人印下的腳步來前進,總沒有走著自己開創的道路來前進那麼有成就感和滿足感。 再說,假如企業的產品 (或服務) 是開創性的話,在成功地獲得市場接受後,她除可贏得好名聲外,無還可因先佔市場而佔盡優勢,為企業帶來源源不絕的收益。

 

八大法則第一法則之第六守則 彈性、不受制於框框或已定計劃

創意要的是意念新、點子新。 要做到這樣,企管人一定要不為已有的框框所困,擺脫舊有的想法和概念,才可有突破的意念走出來。 僅有新意念並不保證有新的產品生產出來。要把意念變為事實,企管人還須有不按本子辦事的勇氣和不成不罷休的辦事決心才可。

新力隨身聽的成功就是一個好例子。 開發隨身聽,就是源自盛田昭夫和深井大的瘋狂和不按本子辦事的做法。 他們的成功所倚仗的就只是不受框框所制,天馬行空地發揮其想像力,並有勇氣把其意念實踐。

聯邦快遞 (Federal Express) 創辦人史密斯 (Frederick Smith) 亦因走同一路線而得成功。 史密斯年輕服役於越南時,曾目睹許多士兵因指揮官不能變通原訂的作戰計畫而枉送性命。他也看過一些小兵臨危不亂,憑其機智、不受制於計畫的框框,運用手邊的工具完成任務,或帶領其他人脫離險境。 因此,他所倚重的職員都是具有高應變能力,不受制於種種框框的高手。

史密斯、盛田昭夫都是強勢型的領導人,他們都有著高度的組織、策劃和決斷的能力:有計畫和策略去實現夢想,但不會畫地為牢而受制於計畫和已定的策略。他們都能在依隨計畫行事之際,保留彈性來應付突變。世事往往不如人願,面對意料以外之事,總得沉著應變來處理,事情終會得到解決。所謂柳暗花明又一村,一法不行另行施法,只要保持策略上的彈性,一方案不通即別闢蹊徑,總會找到成功的機會的。

 

八大法則第一法則之第七守則 預備後著

任何事物均會有意外,即任個人如何心思細密,其計畫如何周詳,總會有出漏子的機會。因此,聰明人除能彈性變通其策略外,還應早備後著或訂定多條後備方案,以便應付不能預知事情的發生。

 

八大法則第一法則之第八守則 創意適時適度,既鮮活也有章法

創意當然需要意念新、點子新和不受框框所困。 不過,在執行時, 企管人也要考慮該點子是否適時, 把該點子變成實物,推出市場的時機是否成熟等。 除此之外,他也要規範創意, 考量到適時和適度的制約,以免其生產策略流於漫無章法,不能達到預期的結果。 這就是說, 創意和推行其實現的方式可不受框框所制約,但量度其成果和計算其進度的計畫仍是需要的。

在上文,我們剛說完創意八大法則的第一法則:樹立奮鬥目標。第一法則之下,有八條守則。 要有效地樹立奮鬥目標,經理人就必須適用這八條守則:鍥而不捨; 懂得捨棄; 稍多一點、還差一點; 不甘雌伏; 做別人沒有做過的事; 彈性、不受制於框框或已定計劃; 預備後著; 和創意適時適度,既鮮活也有章法

要指出的是,經理人在訂定目標時,還應有一個或多個夢想來當風向標。經驗告訴我們,人是須要夢想來鼓動其目標的:「除非先有夢,一切皆不成」(Nothing happens unless first a dream.3)。 這兒所說的夢,是指超越自我的目標,因為只有這樣,才可喚醒我們的奮鬥心,使我們全力以赴,不成功、不稍息。

下在文裡,我們將繼續審閱八大法則的其它七大法則。

 

 

第二法則: 掌握有效的要求資訊

樹立目標並為其實現而奮鬥,固然是領導人成功的法門。但新點子決不會從天而降,更不是繆思(Muse)附身之結果。再說,即有新點子,也不能確定它們是可行的和有效的。1970年代,日本新力公司(Sony)發明了「U制式」(U-Matic)的錄影帶匣子,並由此出發而生產了Betamax 制式的錄影機,把錄影活動和欣賞錄影帶的娛樂帶進普通的家庭裡。然而,新力並沒有因此而取得錄影機這個市場的霸主的地位。掌控這個市場和制式標準的是此新力公司小得多的JVC,它以VHS制式取得錄影機霸主的地位。

JVC的企業規模雖然不大,也曾雄據音響產品市場一時。然而在五十年代至七十年代的20多年的期間,它無論在生產或行銷上,均出現嚴重滯後的情況。這情況要到其創出造VHS制式錄影機後,才得扭轉過來。它的成功,應歸功於其公司的產品研發部門的主管工程師高野鎮雄及其部屬白石勇磨。

高野鎮雄和白石勇磨兩人的致勝之道很簡單,就是以顧客為尊,訂定產品標準時,以顧客所欲為其所欲,使其產品因符合顧客的需要而贏得市場。 已移居他鄉的前高級地政主任黃偉德曾說,「顧客為尊」的服務態度,不僅僅在討顧客的歡心,而在從他們那裡取得資訊,認定問題所在,對個人解決難題的能力當有幫助。 去年,筆者也曾聽過地政總署地政人員訓練處總地政主任陸長銓說過類似的話,不過說得更為深刻。 他說:「顧客為尊」除了是一種服務態度外,也是一種文化,通過從顧客身上取得資訊,然後整合之、內化之,使「顧客為尊」變成自然的行為。能臻此境,成功可期。

以設計出產運動鞋而著名的耐吉公司(Nike),就是以為顧客解決痛苦而興起的。 原來,自奧運創始以來,運動員經常投訴他們所穿著的鞋子傷害他們的足部,使他們產生極大的痛楚,要求製造商為他們設計和製造較舒適的運動鞋。然而,包括愛迪達(Adidas)和彪馬(Puma)在內的運動鞋公司,對運動員的呼號並不理會。這些公司的設計師,只在美觀性和便於生產方面動腦筋,沒有想到為要作不同運動的運動員設計出不同對運動鞋,使他們不會因鞋子的不合適而足疼難抵。

包爾曼(Bill Bowerman),本是美國奧瑞岡大學田徑隊的教練,深曉不良的運動鞋對田徑運動員的壞影響有多大,決心製造合可以保護田徑運動員足部的運動鞋,使他們能發揮其其潛能,取得好成績。果然在不久後,製造出其心中的運動鞋,並找到一些田徑運動員穿上來參賽,效果不錯。 漸漸有不少慕名的運動員拜訪包爾曼,請求他為他們造鞋子,使他成為除了是名田徑教練外,還是有名的製造運動鞋的專家。後來他和其學生耐特 (Philip Knight) 他合作創業,成立了藍帶運動用品公司(Blue Ribbon Sports Inc.,後易名耐吉公司) 。經一段時間的努力,他們終成功地建立了耐吉品牌,雄霸運動鞋產品數十年。

耐吉公司的成功,關鍵在於掌握了有效的顧客資訊,並能不時地因應顧客的需要而作出改良,使產品永能符合顧客的需要。據說,耐吉公司不僅傾向聘用對運動有認識的人當推銷員,且要求他們經常不繼地和教練、選手們作親切的交往,聆聽他們對運動產品的意見和要求,向公司報告,使公司能接收到其顧客在對產品要求方面有關的資訊,保證公司出產的運動用品能不斷更新,以符合顧客的期望和需要。事實上,耐吉能有今天的地位,其能在設計上不斷作出符合顧客的需要是其主要的原因。它能這樣,當然是它不僅能不斷地收到顧客所提供的資訊,也能結合這些資訊和自己發展出來的技術製出優質運動用品所致。

 

第三法則: 實施有效領導

現代經理人的職責,不光是管理企業事務,確保員工把事情做對,還須領導部屬,使他們做對的事,即管理不僅是把事做對,且更是做對的事 (management is not only to do the things right but also to do the right things)。管理人當然有其職責要把其部屬組織成一支有效率的 (efficient) 生產隊伍,但這是不足夠的,且他也不應技僅至此而已。 事實上,不少相應的研究都曾一再證明,有能力的經理人除了能組織一隊有效率的生產縱隊外,還能使 (縱隊)在其極少的監控下,自覺地和自動地作出有效益的 (effective) 生產活動。 這即是說,在經理人的有效的領導下,生產隊伍的成員是會自覺地為完成任務而活動的!

近代管理學有一重大課題,稱「管理是領導非督導」 (Management is leading not supervision) ,即有效益的生產只可憑領導來達致,而督導即在最佳的表現下還只僅能達到有效率的生產。而以「有效益生產」和「有效率生產」相比,前者包含了「多、快、好、省、正」五大優點,而後者僅包括了「多、快、好、省」四個優點。這裡所說的「正」是指「正確」。生產正確是很重要的,因為「無效率生產」僅是弊病一端,為企業帶來的損失有限,但「有效率生產」若走歪了路,為企業帶來的將是無可補救的災難。

因此,近代管理學均強調「有效益生產」的重要性,並指出督導對它是無效的,因為它只能憑領導出來的。經理人如何可竟此功? 在研讀本書後,筆者認為可歸納出五大領導錦囊,供有志的經理人參考:培養領導魅力;是提拔非督導;催化創制;增益減役;滿足圓滿;納言容逆;傳世狂熱 限於篇幅,筆者不打算在此詳說這五大領導錦囊,有興趣的讀者可參看《突破有限,創意無限的管理法則》一文。4

 

第四法則: 珍惜暨尊重幹才

企業的成功與否,主耍是賴於她在人才儲備方面是否足夠,他們對企業的忠心度是不是處於高水平。 要儲備人才,就得有良好的待遇、訓練和有效的遷調制度;要員工對企業忠心,就須欣賞他們的才華,並要對他們提供職業安全感。 換句話說, 企業除要建立良好的人事制度等等外,還須不時讓員工們知道和見到,企業會向他們提供職業保障、生涯安全感;企業會實踐珍惜人才、容忍失誤、團隊合作等制度,對具創意、能創新的員工予以信任,並給予適當的授權,讓他們去實踐其創新的意念。

新力的盛田昭夫 (Akio Morita) 的過人之處, 就在他能善待員工、信任員工,使他們能自發地努力工作,把新力建立成一隊不用監控也會維持高績效的生產團隊。 著者們強調,新力團隊的隊員彼此互相信任、關係密切、互相了解,故當企業要徵召人才時,很容易就找到他們,因為他們始終存在,且極願意為企業達成一定的目標而參與奮鬥,共同攀上榮耀的顛峰。

受尊重的員工和受監控的員工最大不同處, 在於前者願意和企業共榮辱,後者則只願和企業分享利潤而不願意共渡患難。 對經常受監控的員工來說,當企業遇上逆境時, 他們如有選擇的話,定會不顧而去。 這現象是正常的且是合乎道德的, 因為企業對他們的監控,就表示對他們極端不信任,而雙方的關係亦只在利害的交換 (我給你錢,你給我生產) 而不在其他。 所謂你既不仁則我可不義,既然企業和他們的關係只在利害,當企業危難時他們「棄船」而他去,在道義上也沒有什麼說不過去。 與此相反,受尊重的員工在企業踫上危難時,多願意留下來為企業的繼續生存而奮戰不懈。 19739月,美國聯邦快遞 (Federal Express) 出現資金周轉不靈的問題,企業將要面對倒閉的噩運:幾筆數百萬元的貸款一起到期,而發薪給員工的日子也到了! 在此惡劣的情況下,創辦人史密斯 (Frederick W. Smith) 仍然發出薪金支票給員工。 不過,附於同一薪金包內的是一份言辭懇切的致員工備忘錄:

我們懇請各位員工在下週一上班以前,不要兌現支票,我們對此深深抱歉 .... 希望各位員工知道我們一直在盡力維持準時發放薪金; 假如情況並非變得如此惡劣,且超出我們所能控制,我們也不會要求大家作出如此犧牲

其時聯邦快遞是一所監控鬆散的企業,對員工給予極大的自我監管的權力,員工深感受到尊重,視聯邦事業為自己的事業, 故極願意作出犧牲以挽救公司。 結果不出所料, 大部份員工不去兌現薪資支票,使史密斯能騰出現金,渡過公司倒閉的劫數。

 

第五法則: 積極狂野

所謂積極狂野,是指企管人或負責創意的人員,應有堅定的決心和狂熱的行動來追求目標或點子的實現。 「積極」,是指其對實現目標的態度應該是正面的,且該目標對企業亦應是正面的;「狂野」,則指為了達到目標的實現,有關人員應有勇氣頂住最高管理層對創意行為所做或將會做的負面決定或禁令。 在書中,著者認為積極狂野 5 是創意能否出生的主要催化劑,並通過書中的一位「主角」斯缶 (Spencer Silver) 說,那兒總有些誘人的火花在閃爍,激勵我(他)再研究下去。 為了防止興趣的減退乃至消失,我(他)必須做個狂熱分子,使其興趣生生不息地.( 鼓動他朝著目標工作下去) 著者們列舉出多個例子來說明,積極狂野對創新生產的要多重要就有多重要,並舉多例子來說明。茲選一、二例以證。

3M公司 的斯缶 (Spencer Silver) 、傳萊 (Art Fry)、寇特尼 (Henry Courtney) 和梅睿爾 (Roger Merrill) 等,在成功開發便利貼(Post-it) 前,曾遇到不少從高層處來的阻力,包括停止撥款研究等。6 在該研製便利貼的15年中,他們並未能得到管理高層的支持。 事實上,他們對其目標產品在開發出來後,有什麼用途或有什麼人來買也說不上什麼。為了維持其興趣,他們狂野地頂住從管理高層來的壓力,以其15%的工作時間來開發那「小玩意」貼。 最後,他們成功了,且為3M公司帶來巨大的利潤。

蒙提迪森公司 (Montedison SpA) 的戈利 (Paolo Galli) 研製新的聚乙烯催化劑多年,至某一瓶頸而苦無寸進階段之際,驚聞公司的高層管理已決定更改策略,不再自行研製催化劑,而以向外購買合成法來解決問題。對此,戈利及其研究人員等實在無法接受,決心頂住上層的決定,繼續進行其研究。 終於,在1968年夏秋之交,終給他們發明了新的聚乙烯合成方法。 他們的發明使蒙提迪森公司在聚乙烯製程和供應的問題上,再佔龍頭的地位。

對企業來說,容許員工作出積極狂野的行為是重要的。 有創意、能創新的人雖然都不會喜歡聽命行事,但他們都是有高度自律與獨立管理特質的人。他們都知道應在那裡適可而止的! 故企業不應因他們的狂野的行為而以過度反應去壓抑他們,假如這樣做的話,那只會消滅他們的創造力。對員工來說,這樣做的後果對他們的創新力來說,肯定是的摧毀性行為;而摧毀員工的創新力,對企業說來,肯定也是毀滅性的行為。

 

 

第六法則: 培植「知產」

培植知識產業法則和珍惜並尊重幹才法則是有著密切關係的。 所謂「培植知產」, 是指企業在培養人才方面的政策、規劃和實踐等的制度。它們包括通過訓練課程和職務輪調等計畫,給員工延伸其知識和適用這些知識於實際環境的能力。 一些看來沒有即時用處的課程,若環境許可的話,企業還是應予以籌組和向員工提供。在一般的情況下來說,愈具備廣闊知識的員工,其創新的能力就愈高。 再者,受到裁培的員工一定是會心存感激的,只要企業能留住他們,終有一天,他們一定會將所學貢獻回企業的。

輪調培才 也是一種有效的培育人才方法。 通過把員工輪調到不同職位或部門;工作了一段時間後,員工便可具備多方面的工作能力,或至少可讓其主管找到其員工在某方面的特殊才華,使其有機會發展所長,為企業作出最大的貢獻!然而,正如著者在書中所指出,輪調培才制度的目的旨在發掘和培養員工的才能,而不在擺主管威風。 著者警告說,若濫用或誤用這制度,讓喜歡操椌他人的主管多一項可作威作福的武器的話,到不如沒有實行這種制度還好!

 

第七法則: 品管質優

「品管質優」是指企業在生產程序中,應以一切的方法,包括通過品質控制及激勵員工對作業的擁有心 (ownership of project) 保證生產的質和量達到 「零壞」(Zero defect) 的標準。這樣, 不僅會為企業節省了成本,且為企業帶來了聲譽和顧客。

豐田汽車能在七十年代崛起的原因很多,然而最主要的原因就是她能貫徹始終地實施「豐田生產制度」。 該制度主要是由大野耐一 (Taiichi Ohno) 在豐田汽車廠當政的30年中發展開來的。該制度主要包含了三個子制度: 及時化 (just-in-time)、「看板制」(Kanban) 7,和「品管圈」(Quality Control Circles) 及時化和看板制主要都是在管控零件的庫存量和供應量,避免企業庫存了過多的零件的同時,又保證了有多夠的零件可及時供應給生產線使用。 品管圈則是以生產線上的工人組成品質管理小組,主動討論有關生產方式和提出產品素質的改善方法。「豐田的生產制度」中的品管圈制度,得品管大師戴明 (W. Edward Deming) 的激賞,譽之為典範,而使它聲名大噪。

「品管質優」是一種優良的制度,使企業得到名譽和收益。 然而,若把它僅僅看作一種制度來推行,那是不會成功的。大野耐一 (Taiichi Ohno) 把這種制度視為一種文化,一種使工作人員以產品數量和產品素質都達到顛峰為榮的文化。 要臻此境界,就必須尊重工人,使他們能有高度的自尊心 (self-esteem) 只有具有高度自尊心的工人,才會視生產為他所「擁有」,產品為他的熱情的「結晶品」; 只有這樣,他才會不斷考量以更好、更多、更完善、的生產技術方式來製造或處理其「結晶品」。 這也是說,要工人在生產上有創意,就培養其自尊的文化。 當工人有自尊心時, 他也就會視生產為其事業,產品為其努力的目標。 當這種文化得到有效的整合後,又會鼓動工人們不停地開發新點子, 創意便會源源不絕地湧出。

 

 

第八法則: 行銷有道

企業生產產品(或服務)的最終目標,還是在能把它銷售出去以賺取利潤。 企業賺了利潤,如職員能得到相應的分享,他們不僅會心存感激,且會不斷思考如何為企業的產品增添新意,使產品銷售得更多;使企業的事業前景更好,和使他們的生涯更美滿。

綜合著者們所說,促使行銷成功的方法不外以下三招式:產品對象普及化;價廉物美,和有效行銷。

所謂產品對象普及化,就是要把產品的顧客群擴大,愈大愈好。能使顧客群擴展至不分國界、階層、學識、信仰和種族等等,那麼,成功必定是可期的。 使產品普及化的方法很多,其中最主要和有效的是確保產品易於使用、選購容易,和維修支援充足等。 這幾點, JVC、豐田、 新力、飛利普、聯邦快遞、 3M等等出產的貨品,都做到了!難怪她們的產品在銷售方面,都那麼成功。

價廉物美的道理最顯淺,大部分的顧客都會選購又便宜、又好用、素質優、款式美的貨品。 新力的隨身聽、豐田各款汽車、飛利普的CD JVCVHS、聯邦快遞的速遞服務等等,都是在提高素質、壓低售價,和改善售後服務方面動腦筋而取得成功的。

有效行銷的道理,亦是不辯自明的原則。 好的產品如果沒有好的行銷策略和好的行銷人員,貨品光有優良的素質或便宜的價格也是枉然的。 3M的便利貼如果沒有倪寇森 (Geoffrey Nicholson) 的慧眼和推銷的決心,是不會有機會見到天日的。 新力的隨身聽能成功地成為劃時代的產品,新力的送樣本機給音樂界人士的促銷手法,應是決定性的策略行動。

 

結語

任何人都可以是創意人; 任何人都可以為其個人乃至其公司的事業作一番創新,成就偉業。 或許,這樣說更較為保險: 在任何人的一生中,總有一次乃至多次靈光閃現的機會,創新的意念如泉水般從腦海中湧出而不能自己。 然而,創新意念和把意念具體化並以行動來把其變成真實的東西,還是有著一道很寬闊的鴻溝分隔著的。 要把創意變成真實的東西,創意人在有了意念後, 還必須以無比的勇氣和毅力、堅忍不拔的信心、高超的能力和有效的策略等實幹,逐步把意念演化為現實。

《突破!(Breakthroughs)》一書的價值,不在教導我們如何創意,而在教導我們如何落實創意。 事實上,真正的創意是不能教導的也不能複製的。 坊間有很多教人如何創意的書籍,也提供不少創意程式,說只要依其程式進行,創意就會出現等的神話。 筆者讀過很多這樣的書,並曾依樣葫蘆地去做,結果什麼新意也沒有走出來。 也有一些書,把創意的過程說得玄之又玄,是可遇而不可求的。

筆者總覺得,創意是和個人的經驗、觀察力、透視力等有關的,具有豐富經驗、高度觀察力、和敏銳透視力的人,其創新力一定是比一般人來得高超的。 而訓練、學習、實踐所學到的則肯定可以提高個人在經驗、觀察力、和透視力等方面的能力,故按道理,創新力和創意力應是可培養的,而學習他人的成功創意例子,對創高個人的創造能力當有所幫助。

《突破!(Breakthroughs)》一書,對決意要在創意和創新方面作出一定成績的領導人來說,是有一讀再讀的價值的。 它的最大貢獻不在說出如何可創意,而在為我們道出一項又一項的典範,說明成功的管理人如何把其創意燃亮,並以之持續地燃著其企圖心和奮鬥心,不畏懼任何困難、挫折或阻礙,起而前進,終而做到創意成真!

2000年7月8日&


  1. P. Ranganath Nayak & John M. Ketteringham, Breakthroughs!, Arthur D. Little, Inc., 1993.
  2. 參見霍爾曼著【企業生命的歷程、領導與策略 - 從夢想、蠻幹、建設、整合、控制、腐化,到協作九式】, 載於《地政學會傳真第19期 , 1999年11月12日》及《地政學季刊 , 1999年冬季刊, 總第4期》。
  3. By Carl Sandburg, as quoted by Anthony Robins in his work: Awaken the Giant Within, p.272。
  4. 《突破有限,創意無限的管理法則》是一篇以本文為基本架構,對創意法則作較深入研究的文章,即將在《地政學季刊》發表。
  5. 他們並沒有直接使用這個名詞。 積極狂野這個詞兒,是筆者按其表達的語意和內容而杜撰出來的。
  6. 雖說3M從來不會阻止其職員進行其不支持的計畫,但對花費那麼大,又不知道開發出來的東西將會有什麼用途的研究計畫,總是很難予以積極支持的。 據說,在1968年到1973年間,公司不僅拒絕給予他們研究經費,且重新另外編派工作給他們。
  7. 看板制 (Kanban System),是一種配合及時生產制 (JIT - Just-in-time) 的制度,管理批量生產的一種溝通工具。看板,實是一種訊號板,掛附在某一已知的零件上,並列明運送某一已知的數量。 當這些數量的零件用完之後,看板即送回原處,變成生產指示,以再生產。