管理學書籍推介

企業生命的歷程、領導與策略 -
從夢想、蠻幹、建設、整合、控制、腐化,到協作九式

霍爾曼(William Foreman)著
(1999年10月31日)

佛家有說,萬物不僅皆有生死,且必遵循「成、住、壞、空」這個模式來完成其一生。這也就是說,「成、住、壞、空」定律,是一切具備「生命」事物所不能逃避的過程。企業作為人類社會所創造的事物,是有其獨立的性格和「生命」,它是否也受這定律所規限,難逃「生死」之劫?

Lawrence M. Miller (羅蘭斯•M•米勒),以研究企業文化的特點和企業文化重塑策略而聞名於世 1 。他開設的米勒顧問公司 (Miller Consulting Group),廣受很多美國大企業的歡迎,認為其主張和提供的策略設計服務是有助企業的持續發展的。米勒主張,企業是有生命週期的,他以其在研究歷史上的各種領導風格的心得為綱領,不僅提出企業是有其生命週期,且對政府和企業的官僚化和領導疏離等現象,提出一套有系統的解釋。在《從野蠻人至官僚 - 企業生命週期策略:文明興衰的教訓》(Barbarians to Bureaucrats - Corporate Life Cycle Strategies: Lessons from the Rise and Fall of Civilizations)一書中,米勒把政府和企業等的組織的生命循環 (Life Cycle of Organization) 分為六個進階和一個綜合階段。六個進階是:創始、征伐、擴張、鞏固、僵化、衰亡;綜合階段則是指機構能經常處於活力常青、保持奮進狀態的階段。然而,米勒指出機構處於什麼階段,就有什麼樣的企業文化的狀態出現。這些企業生命階段和文化,都由領導風格所左右。這也就是說,企業生命階段和領導風格息息相關,企業的掌舵人運用什麼樣的風格,就有什麼樣的企業生命的階段。正因為是這樣,就使企業擺脫其生命循環成為可能:有效的領導人可運用適時、適度,和適宜的領導風格來經營其企業,使其活力常青、不致墜入萬劫不復的僵化和衰亡的陷阱去!

依米勒的說法,與企業生命階段相匹配的領導風格有:

  1. 預言者(The Prophet);
  2. 野蠻者(The Barbarian);
  3. 開拓-建設者(The Explorer-Builder 2);
  4. 行政者(The Administrator);
  5. 官僚(The Bureaucrat);
  6. 貴族(The Aristocrat), 和
  7. 協作者(Synergist)。

一般來說,當一企業的領導風格由預言者、野蠻者、開拓-建設者、行政者而走至官僚和貴族時,即意味著該企業已從英姿勃發的創始點走向其生命旅程的終點 - 衰亡了。然而,米勒卻獻上可使機構常青的妙方,教導企業的領導們如何使企業擺脫生命循環的束縛,使其不竭地獲得滋補、經年具有豐沛的生命力而得向前發展。這妙方就是協作定律(Law of Synergy)3 。能有效地運用協作定律的領導人,當然就是協作者(Synergist)。

米勒認為,協作者是個能維持恰當並且是有效運作的企業文化的領導者。他不僅能揚棄方便的「官僚」管理方式、擺脫了安逸的企業「貴族」生涯,且能結合了預言者、野蠻者、開拓-建設者,和行政者等的貢獻,為確保龐大而複雜的企業組織得到常青活力而奮戰不懈。協作者在這方面的能力,是來自其對協作法則的靈活運用。這協作法則實包括了九項通則:

  1. 以精神駕馭物質;
  2. 灌輸使命感;
  3. 激勵創意、維持秩序;
  4. 創造挑戰、果斷回應、避免安逸;
  5. 妥善規劃、迅速行動;
  6. 結集人才、整合才幹;
  7. 整合專業能力;
  8. 高效率行政作業,和
  9. 現場決策。

按照上述的說法,米勒是在檢閱了企業生命週期和其相應的領導風格後,才提出協作九式這道活水處方。他強調,企業生命週期並不是命中注定的,因為其領導者可改變其命運,使其企業能不斷適應新環境而得重塑和完善。

當然,領導人若要有效地運用這協作九式的話,他必須先了解企業生命週期中的各個階段。因為,只有這樣,他才可對企業運作的精神和物質的力量,有了適度的敏感和在有需要時作出適當的反應。再者,了解企業週期,亦使他同時了解到企業過去的創意和成功、當前的領導風格和架構,這樣令他對企業的未來和其決策成果的預測更為準確。還有,他亦可從中學習到如何辨認每個階段所必須克服的陷阱和挑戰,更可了解自己、上司和部屬的個性,及學會如何當個有效的領導人。

好了,現在且讓我們對米勒所說的企業生命週期和領導風格,先來作一番了解。

一. 夢想成真全憑預言領導

文明的產生和企業興起的動力,都是由預言者引發出來的。預言者的功勞,主要是啟發觀念、培養遠見和激發追隨者的活力和創造力。米勒認為,預言者是創造者,憑著其個人而獨特的創意,他改造了環境來為其服務、供其奔馳,使其意念或成為一家之言、科學發明、歷史先知、企業創新。米勒列舉出了不少偉人或名人成功事蹟,來支持其論點。這些事蹟所涉及的偉人或名人,包括了愛迪生、牛頓、佛陀、穆罕默德、聖本篤 (Saint Benedict)、麥當勞兄弟 (理查•麥當勞Richard McDonald 和莫理斯•麥當勞 Maurice McDonald兩兄弟) 和舒蘭伯格三父子 (Paul, Conrad and Marcel Schlumberger)等。這裡只選取廣為人知的麥當勞兄弟的發跡史 4 來闡釋米勒的預言者理論。

三十年代初,不少美國公民還是在經濟大蕭條底下掙扎求存。這時候便出現了一種廉價食品供應方式:公路旁快速燒烤食品餐廳。而隨著露天電影院的興起,這類所謂免下車餐館很快就在城市停車場、街道和公路沿線設立起來,且深受汽車駕駛人士的歡迎。麥當勞兄弟,本是電影製片廠道具管理員,薪金十分微薄,生活非常困苦。然而,他們卻不氣餒,為了實現創業理想,他們每天只吃從附近的小販攤子買來的麵包,據說,就是從吃麵包開始,他們便生了販賣漢堡包的念頭,並節省下每一分錢以作創業基金。1937年,麥當勞兄弟省下了一些本錢並瞄準了時機,在加州帕沙丹拿 (Pasadena) 附近開設了一家供應烤牛肉漢堡的免下車餐館,獲得空前成功。1947年,他們以另一種經營方式開設餐館,並認為這點子一定會成功的。他們在三貝納迪羅 (San Bernardino) 開設了一間速食餐廳,以流水作業的生產流程來製作食品和飲料,並強調向顧客提供快捷、美味和衛生的食物。這間速食餐廳果然一舉成名,顧客整天在「麥當勞」餐廳排隊購漢堡、薯條和飲品,為理查和莫理斯帶來名和利。

預言者的成功,因他能挑起把夢想變成真實的任務。這些挑戰和任務,包括:

  1. 以創造來回應危機;
  2. 對原有制度的反抗;
  3. 追求公平的回報;
  4. 接受新點子的召喚;
  5. 從創新到擴建;
  6. 角色的超越。

此時,麥當勞兄弟躊躇滿志,對擴張麥當勞餐廳並沒有多大熱情,幸好此時有克羅克 (Ray Kroc) 的出現,故才有今天連鎖店遍佈全球,並代表美國食物文化的麥當勞餐廳的存在。然而,克羅克卻是個「野蠻」的領導者。對企業的自身來說,預言者所能發揮的作用是創業夢想或創新點子的提供。當夢想成真或點子用盡後,若他不能改變其領導風格以適應新環境的需要時,他應該做的就是功成身退,別無其它!

預言者應作這樣的選擇,因為他的行為特徵已不僅不能適用於新形勢,且己和新要求有了衝突!

預言者的管理行為特徵:

  1. 具遠見、態輕狂;
  2. 重創意、輕條理;
  3. 重感性、蔑分析;
  4. 舉大計、疏細節;
  5. 清目的、惘標準;
  6. 愛自由、厭成規;
  7. 事躬為、斥授權。

預言者就如大多數的開國元勳一樣,擅於馬上殺敵而不擅於坐鎮江山。他勇於夢想,也勇於把其夢想變成現實。然而,由於他性愛自由,不願受制度或條例的約束,故而也不會樂於為其企業創建制度去拘束其部屬。就是因為這種個性,預言者的風格只能適用於創造事業,當事業稍有眉目時,他不是躊躇滿志而不再求進,就是安於所得狂野不再。因此,當預言者的夢想實現的時候,為了企業得到持續的發展,最好的策略是請他另尋夢想(例如,執行新的專案);次佳是引導(且成功地使)他改變領風格(例如,變成野蠻者);沒有選擇時,請他退居幕後或走路,以便另一適當領導風格的人上場。

隨預言者 (Prophet)上場的適用領導風格,可以是野蠻者 (Barbarian)、拓展-建設者(Explorer-builder) 或行政者(Administrator)。 哪一種最為適當? 這要視乎其時企業的規模和己晉身的階段。一般來說,企業新創伊始,即其陣腳已穩,也仍有很多困難和「新疆土」等待解決和開拓。故此,野蠻者風格或開拓-建設者風格都適用。不過,兩者相比,當以野蠻者風格較優,取其勇氣和爆炸力也。

二. 南征北討有賴野蠻領導

米勒指出,在企業的生命週期中,有兩種情況都是適用野蠻者的管理風格的。第一種情況是在企業誕生之初,第二是企業圖甩掉官僚體系過多的包袱,以便重新出發。野蠻者的個性專橫,講求紀律和行動迅速。他接受他的預言者的成果,且對擴充這種成果有狂熱的奉獻心,認為這他的使命,執著地以其一切可用的時光和能力去達成它。概括地來說,野蠻領導者是具備以下的統御特徵:

  1. 桀驁不馴,具使命感、危機感、組織力和統御力;
  2. 行動導向,計劃為輔;
  3. 嚴掌大權,專斷決策,不願授權;
  4. 要求下屬對其忠心,迅速執行命令;
  5. 重紀律,未忘彈性。

在列舉領導人物以證明其說方面,米勒提及了古希臘的亞歷山大、橫掃中古歐洲的匈奴王阿提拉 (Attila the Hun) (還記起筆者上一篇文章《蒺藜鐵靴》曾提及的阿提拉嗎?)、近代鐵血將軍巴頓 (George Smith Patton, Jr.)5 ,和一系列的現代商企奇才,包括:雷明登企業的姬思(Victor Kiam)、蘋果電腦的約伯斯(Steve Jobs)6 、德州航空的羅倫索 (Frank Lorenzo)、奇異電器的威爾奇(Jack Welch)7 、聯邦快遞的史密斯(Fred Smith)8 、和麥當勞的克羅克(Ray Kroc)910

上文曾說,野蠻者的適當掌權時刻,是企業已然創立,正要向外開拓「疆土」之時。野蠻者的管理的領導風格,是可以滿足這個時刻的任務和目標的要求的。不過,在企業發展的過程中,野蠻者的一些優秀風格會因種種原因而變成消極的因素,扯其後腿!為了確保持續成功,領導者應做到下述的六個策略性的要求:

  1. 建立穩固的橋頭堡;
  2. 重紀律兼顧彈性;
  3. 化概念為行動;
  4. 績效導向;
  5. 對指揮內容和行動敏感;
  6. 永不言滿。

三. 擴張建設並行的開拓-建設領導

從企業的整體歷史來說,企業由創始至擴張實為時甚暫。一經「預言」而創始,再經「野蠻」而擴張,企業很快便要進入專門化、分權化、結構化,和制度化的時期。到了這個階段,預言者不用說,即野蠻者也有力不從心的感覺了。原因何在?在於新的環境需要新的領導風格來帶領企業接受新的挑戰、走上新的發展道路,而不能跨越門檻變成開拓-建設者的野蠻者,便得面對淘汰的命運。米勒指出,古希臘的亞歷山大、現代美國的民眾快捷航空伯爾(Donald C. Burr)等便因不能轉變成其領導風格而失敗,其創立的帝國在曇花一現後便淍零。

企業會在什麼時候走上開拓-建設的階段? 米勒指出,當企業的活動具有下列的現象時,它就是走上開拓-建設的階段,需要開拓-建設的領導風格來領導:

  1. 公司的產品或服務具有競爭優勢,公司成長迅速。
  2. 公司的利潤足夠建立更強的員工編制、僱用更多專才。
  3. 管理制度在發展中。
  4. 公司對願景的實現深具信心。

出現上述現象時,顯示該企業已踏進專門化的門檻,需要有計劃的市場拓展和有系統的生產,來配合其繼續發展的活動。進入這個階段中,企業仍要擴張,但野蠻者的橫衝直撞式擴張已不合時宜,取而代之的應是有計劃、有系統的繼續向外開拓來擴大其市場佔有率。除此外,企業也要建立有效的生產制度,確保其產品更具競爭優勢。在這新形勢下,領導者便須適用開拓-建設者的領導風格才行。在書中,米勒似乎要求這領導風格分由兩人來擔任 - 一是開拓者,另一是建設者。但霍爾曼認為,這兩種風格的領導並不相勃,由同一領導來執行是可行的。這情況對小型企業尤為真確。當然,對較具規模的企業來說,開拓者和建設者分別由不同的領導來擔任較為適當,也是不爭的事實。

開拓者的領導風格特徵有:

  1. 熱誠溝通,具說服力。
  2. 好勝重業績,勇於向外擴張。
  3. 重視效率,輕視繁瑣程序和會議。

建設者的領導風格特徵有:

  1. 務實,重業務和業績。
  2. 果斷,利潤導向。
  3. 重視效率,輕視繁瑣程序和會議。

在列舉名人以證其主張方面,米勒對以下的「英雄」娓娓道來:十六世紀的麥哲倫(Ferdinand Magellan)、英國的何建士(John Hawkyns)、和杜瑞克(Sir Frances Drake)。在列舉近代典型人物方面,米勒對全錄(Xerox)的「英雄」,情有獨鍾,除身兼預言者的卡爾遜(Chester Carlson)外,有 衛爾遜(Joe Wilson)、貝克(Horace Becker)、柯恩斯(David Kearns)和希克斯(Wayland Hicks)等。

開拓-建設時期,應是企業黃金時代,公司在急速地成長,前景美好。此時,企業內的成員們仍然熱情高漲,願為公司的拓展和成長而拼命地工作。領導滿具信心地為公司的前進訂下願景(vision)、任務(Mission)和目標(Goals) ,並不辭勞苦地為成而奮鬥。對拓展-建設的領導者來說,他能否建功立業,就在有沒有勇氣接受挑戰:使企業邁向成熟的同時維持其活力和創造力。要竟此功業,企業的領導便要做到以上的要求:

  1. 鞏固其企業的產品市場地位並不斷擴充其市場。
  2. 維持其生產和行銷的優勢,跑贏對手或任何挑戰者。
  3. 建立更精良的技術,培養維持員工的優良素質。
  4. 建立有效的行政體系。
  5. 訂定合理期望,不斷開拓進一步發展的可能性。

四. 鞏固整合成就的行政領導

創意變成現實,「疆土」成為領域,市場穩在手中,生產已在有效地進行,隨著而來的就是行政系統的建立。實在地來說,行政發展階段實是第三階段開拓-建設階段的延伸,不同的只是組織內的領導已由生產、行銷者等移到行政者(Administrator)的手吧了!

打從創始階段時期,企業就需要行政來確保運作。在那個時候,行政方式是十分原始和簡單的,沒有所謂專業行政人員職位的設立。一切有關的行政工作由預言者自己來執行。

至「征服」時期,野蠻者或會找一位乃至數位心腹當他的行政助理,幫助他執行一些簡單且數量不多的行政工作,但一切有關開闢「疆土」等的事宜和決策,仍由他個人來作決定。然而這種情況隨著時間和「領土」的擴充而有所改變,因此時,企業己進入開拓-建設的發展階段,職能和組織漸趨專門,行政人員的重要性與日俱增。隨著發展和時間的推移,行政人員很自然地的拿到了權力之杖。

當企業活動具備下述特徵時,該企業就是處於行政者的發展階段:

  1. 領導把大部份精力花在簡化和改良行政程序。
  2. 企業對繼續其市場佔有率滿意,沒有求生存的危機意識。
  3. 領導對裝潢有氣派的辦公室乃至行政總部大樓有極濃厚的興趣,花錢在這 方面有一擲千金之慨。
  4. 不以生產部門來開發新產品,而以由幕僚主持的研究小組來負責開發。

米勒指出,在行政者階段時期,企業的主導策略是在維持秩序。這也是說,企業現在是採取守成的管理策略,對開拓疆土不再那麼熱心。而在這種情況下,除非該企業的領導者能持續地為其部屬提供企業理想、價值觀和使命感,不然的話,企業老化和衰退是可以預期的。

近代管理學有一主張,就是把領導(Leadership)和管理(Management)分割開來,並說領導比管理(或行政)更具成功的要素。很明顯,米勒也是支持這個主張的人。他說,和卡特(Jimmy Carter)相比,雷根(Ronald Reagan)顯然不是位優秀的行政領導人。但雷根在統治美國和對其國家的貢獻方面,卻遠遠超過卡特。為什麼會是這樣? 因為卡特不能而雷根能!「能」在什麼地方?雷根「能」且成功地做到了向其國民勾勒未來的光明遠景(view)和願景(vision),並能以滿腔熱誠來鼓舞其國民對國家的信心、活力和希望,以共發宏願來凝聚國民的力量向目標 - 重建美國是偉大的國家 - 邁進。說到這裡,筆者不禁要問讀者,我們香港特區的董建華特首的管理風格,是像雷根還是像卡特?

行政者的領導風格有如下的特徵:

  1. 程序導向管理。
  2. 重視系統,過程、秩序。
  3. 花時間在檢查過去結果遠超過在推動新產品、新服務或客戶增長方面所用的時間。

在行政者典型方面,米勒除列舉了卡特外,還列舉了古羅馬的圖拉真(Trajan)、哈德里安(Hadrian)、和安東尼勞斯(Marcus Aurelius Antoninus);現代美國的羅素鋼鐵公司(Russel Steel Inc.)等,作為說明。

米勒在對行政者的領導風格大張撻伐之餘,也指出,若行政者能接受以下的挑戰的話,其企業仍然是可以有機會作持性的發展的:

  1. 維持產品的高品素質和低成本的競爭優勢。
  2. 建立有效的企業文化。
  3. 保持企業利潤導向的熱誠。
  4. 維持企業的創意和活力。
  5. 確立顧客為重的行銷架構。

五. 控制監察為能事僵化企業的官僚領導

說到官僚,大多數人都會聯想起辦事慢條斯理和被動的行政人員或公務員11 。米勒稱這些人為「被動型」官僚,說他們只是懶散和怠惰,是效率的絆腳石。這些絆腳石,並不足畏,且在強力的領導下,他們還可以改善或增強其效率。根據米勒所說,要命的是「積極型」的官僚,因為他們迷信控制的效能,傾向操縱其部屬的工作,以擠出效率來節省成本。就表面上來看,官僚是成功的,因為在他的鞭撻下,成本降低了,效率卻提升了。然而,這種以壓榨方式所得到的效益,很快便成負數,因為團隊成員在事事被操縱和壓榨下,只會對挑戰(或生產要求)作機械式的反應,因為他們的創意已在應付操縱和壓制中消耗殆盡了。到了這時候,企業的事務部門已變成一個沒有活力、沒有能量的僵化架構了。

官僚冒起於企業發展的第五個階段,是成熟的階段,也是熱情已消,活力停滯的開始階段 12 。這時,企業的各種制度已完全成熟,辦事重程序、重形式、輕實質、忘目標,並為了提升因事事以程序形式而扼殺了的效率,不惜使用高壓方法來榨回一丁兒的效率,但這回卻把創意也賠上了。事情鬧到這個地步,是因為在嚴密的控制下,員工不是在恐懼下工作,就是在忙於做無窮無盡的報告和報表,以滿足領導及幕僚的快感,而這樣則把他們的僅餘的創意也消磨得一乾二淨了。

當企業活動有下述的現象出現時,就是它踏上了官僚階段之路:

  1. 公司經常進行結構性的重整。
  2. 公司的成長多是通過收購或其他集資的手段,而不是新產品的創造或新市場的開拓。
  3. 員工乃至經理們對公司的命運有無力感。
  4. 員工和經理們常懷`念企業在過去的光輝日子。
  5. 企業的資源大部份都花在管理和調整系統架構上。

當上述的現象出現時,那就顯示了企業組織的內部已缺乏共同目標、領導和員工間彼此猜疑。領導人開始懷疑其管理策略是否錯置,員工開始懷疑為公司奉獻心力是否愚蠢!於是,企業成員使把他們的智力和精力都用在互相猜疑、內部軌軋,而不用來改善產品或擴張市場方面。在此資源誤置、創意消磨的情況下,該企業必赴向衰敗之途。

要挽救官僚企業,領導就須更新文化、打破官僚體系的束縛、解放被控制得動彈不得的創意。這包括:

  1. 打散官僚體系,改控制導向為生產-利潤導。
  2. 解救僵化的辦事程序,使創意重生。
  3. 創造新挑戰以激發回應。
  4. 創造危機感或憂患意識。13

六. 坐天下引腐化導衰亡的貴族領導

隨著官僚而登上企業權力寶座的是「貴族」。然而,米勒卻語出驚人地說:貴族領導的權力是沒有「合法」性的!

讀者要注意的是,這兒所指的「合法」的「法」,並不是一般人所說的法律上的「法」,而是管理「法度」之「法」。 合乎管理法度 14 的謂之「合法」,不合乎管理法度者謂之「非法」。 這即是說貴族領導在運用權力方面,是不合乎法度、有虧職守的。米勒引用管理學大儒杜拉克 (Peter Drucker) 所說來闡釋這主張:

權力必須源自合法,即它必須植根於超越本身的真正價值,才可稱之為合法。若否,那只是勢力而不是威信,只具強權而不具公理……如果權力的本身就是終極的目標,那麼,非法且專制的獨裁作風就是必然的演變結果。

米勒指出,在貴族主導的階段中,領導者沒有盡善履行他們的職責,包括沒有領導發展、創造遠見、匯聚共識、引導團結等。履行這些職責,是部屬對領導的基本要求,拒絕或無能履行這些職責的領導當不能得到其部屬的「認可」,其「合法性」自然成為疑問。

企業階段在什麼時候開始? 當您的企業活動具有下述的現象時,貴公司已身處於貴族時期:

  1. 領導者與業務員有隔閡,且在觀念、期望和溝通上都有鴻溝分隔。
  2. 企業的部門和科層間互相傾軋、自相殘殺。
  3. 領導者不斷地重整組織和架構。
  4. 領導者經常警告情勢嚴峻,須大幅地削減營運成本才可挽狂瀾於既倒。然而他卻是以削減或壓低業務員的工資來解決成本的問題,而不願節省一些只為維持他的排場所花的巨大費用;他的薪酬不僅沒有受到削減,且因「降低營運成本」有功而獲得更多紅利。

在企業階段中,領導人自然是貴族。誰可當這貴族?他的領導風格有什麼特徵?

一般來說,貴族是因緣際會而得享殊榮的。他繼承了前幾代管理員和業務員的奮鬥成果,包括財富、資產、產品、聲譽、人才、技術和可靠的市場。他對維持企業的創意力和提供新服務等,沒有多大的興趣。他會將其大部份的時間和精力花在重組架構、操控數字、收購公司、控制資產和權力等方面的工作。

概括地來說,貴族領導具有以下的特徵:

  1. 發展企業的手法是通過收購其它公司而非開發新產品。
  2. 將大部份的時間投身於財務預算、策略規劃和組織重建上,很少和生產事務員或服務線上的人員接觸。
  3. 對維持領導排場等事務或活動有極濃厚的興趣。
  4. 厲行中央集權,一切企業的策略均出於最高領導或其幕僚之手。他們要把一切有關權力掌控在手上,才可安心。

在貴族的統治下,企業不再有創新的產品,且其原有的產品的品質亦給其對手所生產的產品超越了。接著下來的是市場佔有率逐步遞減。此時,貴族領導所能藉以維持利潤的唯一措施就是裁員或削減員工薪酬。恐懼瀰漫,人人害怕失掉工作,並為此而不做出頭鳥、唯唯喏喏、因循苟且、諉過卸責,以至逃避工作等。在此情況下,創意力、冒險精神、開拓勇氣等等消逝得無影無蹤。這種恐懼氣氛和負面情況,使企業進一步走向滅亡。

七十年代至八十年代初,美國何頓證券公司 (E.F. Hutton) 在其創辦人福曼 (Robert Foman) 拼摶下,業務興盛,市場佔有率成長以倍計,聘用的財經人員有數千人。然而,此時福曼躊躇滿志,開始不理實務,整天就是忙著控制預算或講究排場,不理會產品素質的下降和市場佔有率的消失。即在公司有巨大的虧蝕時,他還決定斥資億元興建新的辦公大樓;又購置飛機,隨時待命送他到公司的巴黎、倫敦或三藩市的渡假中心。在業務不振、用錢無度的情況下,何頓公司被運通收購,福曼的事業壽終正寢。

當企業進入了貴族階段以後,除非領導者能毅然從事改革,放棄絕對的掌控政策、鼓勵創意、重視生產品質和行銷市場服務,留住既有的人才並培養新的人才,不然的話,企業組織的瓦解便成為可以預期的事了。

七. 合縱連橫綜合企業動力保盈康的協作者

米勒指出,企業的生命力若要維持在顛峰之端,就需要協作者的領導風格。所謂協作者 (Synergist),就是個維持平衡的領導者。他能摒棄官僚和貴族的領導「毒素」,結合預言者、野蠻者、開拓者、建設者和行政者等的長處、能量和貢獻,使龐大而複雜的組織作持續的發展。當企業的領導風格是協作式的時候,該企業就是達到企業生命的創作階段。在這階段裡,企業的活力和發展動力得到持續的補給,使其可得長青。能臻此境,全憑協作者遵循了「協作九式」來經營其企業。這「協作九式」是:

  1. 以精神駕馭物質;
  2. 灌輸使命感;
  3. 激勵創意、維持秩序;
  4. 創造挑戰、果斷回應、避免安逸;
  5. 妥善規劃、迅速行動;
  6. 結集人才、整合才幹;
  7. 整合專業能力;
  8. 高效率行政作業,和
  9. 現場決策。

  1. 以精神駕馭物質

    協作者鼓舞部屬面對挑戰,領導他們克服難關。除了能維護部屬應得的物質報酬外,他還能激勵部屬提高自我要求,把企業目標和個人目標連結激發其自我的奮鬥心。

  2. 灌輸使命感

    協作者能以灌輸和強化企業的使命感來凝聚員工的力量和奮發心,使他們自尊自重。具有使命感的員工,一定是願意為企業賣命的員工。

  3. 激勵創意、維持秩序

    協作者能在展現創意和維持秩序之間,取得一定的互補性平衡。我們必須承認:靈活創新是應變良方;秩序規範是防亂的妙藥。這兩者都是企業持續發展的必不可少的要素。協作者瞭解這個要求,故而一定會盡量創造某種混亂程度以滋潤活力之同時,也能維持一定的行政秩序以防止災難性事件的發生。

  4. 創造挑戰、果斷回應、避免安逸

    協作者必須不停地覺察乃至創造現階段的挑戰,並以創意來回應,避免企業和員工陷入安逸的狀態中。卓越的領導人不會安於現狀,他會不斷地給自己及其企業動力,以保事業生命得到不斷地的更新而得長青。

  5. 妥善規劃、迅速行動

    協作者能以縝密的規劃來支持其決策和行動。他使企業的風險和機會達到平衡,務使制訂規劃的工作不會影響作出決策的效率。

  6. 結集人才、整合才幹

    協作者深切地瞭解,進步中的文化會出現多重面貌,故他會以行動來整合不同的才能和特質以應需要。為達此目的,他會選用或提拔不同個性、不同能力的人為其主幹員工,並能忍受乃至欣賞意見分歧和爭拗,因為他知道,通過不同個性,不同能力的人的集思廣益所凝聚而成的共識,一定是有創意的。 麥當勞「帝國」的創始者克羅克,就是一位協作者。助他打下「江山」和建立不墯「帝國」基業的功臣,就是具有不同個性、不同氣質、不同經驗的管理者。他/她們包括其秘書馬蒂娜(June Martino)、管理行政和財務的辛尼伯(Harry Sonneborn)和特納爾(Fred Turner)等。就是這幾位各具個性和才幹的人,為克羅克建立漢堡「帝國」。

    協作者並不易為,他既要有容人之量,又要有能力從混亂的爭拗中凝聚共識。容忍異議絕非易事,決非一般領導人願為之。一般領導人都傾向管理人人想法一樣、行為相同和背景和經驗都一樣的部屬,因為他不僅可輕鬆地工作,且有如魚入水之感。然而,這樣組成的團隊,卻使他們失去接觸不同背景、經驗和意見的機會,爆出創意性的點子的機會也因此而減少了。對現代企業來說,多樣性是一項極為寶貴的資產,一筆只有協作者才知道如何去發掘並利用的資產。

  7. 整合專才能力

    協作者能有效地整合企業內各部門和科層的專才,使其投入同一目標來工作。協作者所促成的整合是包括垂直和水平的整合,確保經其整合後的力量直接和有效。

  8. 高效率行政作業

    為了確保其整合有效,協作者得依靠有效率的行政作業系統來輔助。在協作者的經營下,行政系統不僅能匯集資訊,且能把該等資訊有效地傳遞給所有有關的員工。除此之外,協作者還能確保行政系統只是用來鼓勵員工奮發而不是用來作控制的工具的。

  9. 現場決策

    協作者會建立現場決策的制度,授權新身在場,了解顧客、產品和服務的員工有決策的權力。對一些重大的或長期性的決策,他會召集「現場」員工給他意見,使決策維持「現場」性。

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