物競天擇搗蛋出頭天的神話
推介《實效的詭譎十一招半》
(Weird Ideas that Work: 11 1/2 Practices for Promoting, Managing, and Sustaining Innovation)

袁紹基◎著

公司聘人上班、奉上薪金,就是需受僱者作出點子,為公司賺錢。 非牟利機構僱用人員,目的是要僱員能為它辦事,為實現機構的宗旨而努力。 只要你是職場中人或是上班族人,無論你是在商業性的公司辦事,或是在政府等的非牟利組織工作,你總是要為你所服務的機構籌謀,為它解決問題 – 賺錢或其它的問題。 能為公司賺到錢的員工,是公司領導人所鍾愛的員工; 能為企業賺大錢的領導人,當然是成功的領導人、企業家。

無論是企業家或是企業領導人,他們都是通過指揮其僱員或生產團隊,來為達成組織的目標而工作。 這些指揮工作,概略地來說,有籌措資源、樹立願景、制定計劃、訂定策略、組織生產、追蹤執行,分享成果。 換句話說,成功的領導人,就像諸葛亮般運籌帷幄,在搖動羽扇間,驅動其團隊,把組織寄望於他的任務完成。

這兒就涉及一個相當基本的問題: 領導人該找哪些人來當他的生產團隊的團員,使他的指揮有效、任務達成呢?

美國史丹佛大學教授 Robert I. Sutton 研究管理科學多年,對運籌帷幄的學問有深厚的認識,見證過為數什巨的企管人成敗,從中提煉出多套企業經營理論和方案,以之濟世。在其名著《實效的詭譎十一招半》中,他以無數例子來論證詭異之道的可行性。其中有指出,凡能持續地成功的企業領導人,都會僱用一些聰明的人,並鼓勵他們和自己過不去,挑戰、反抗領導人的權威,甚至和領導人的想法對著幹,其目的除了是要排除阿諛奉承之輩外,主要還是要廣開言路,維持領導人經常都可以得到寬廣而多樣的意見,確保他能在決策的過程中,得到多角度的觀點和見解,使他的決定較少偏差、較接近正確的方向。 據說,這種「引入異端糾正路」的方法,還頗有實效!

Professor Sutton 認為,引入異端是維持企業常青的法門,因為「異端」,往往就是那些對解決難題有著狂熱的人 (people who are passionate about solving problems)。 他主張,企業領導人不僅要引入異端且要促使異端引發變異。 他以名生物學家古爾德 (Stephen Jay Gould) 的變異促使生物優化的學說來說明,把變異加以擴大,不但可以在生物系統造成優越性,也可以在人類社會性的組織造成卓越:

卓越,指的是一大段差異,而不僅是單點不同。在這一大段上面的任何一個點,都可能蘊藏著優秀或缺陷的因子,我們必須努力讓每一不同點都脫穎而出。社會經常在無意間把平庸一致的規定壓在原本豐富的卓性之上… 如果能認清,各式各樣的變異乃是自然現象,並加以尊重和維護,將有助於遏止平庸壓抑卓越趨勢,從而保存任何一種演化體系中最可貴的原料,亦即變異的本身。

創新來自寬廣而多樣的物種鬥爭或觀念衝突。 沒有多種多樣的差異物種或觀念來相互衝擊,就產生不了創新,也就產生不了令人刮相看的卓越。 以之應用於企管理論,Professor Sutton 提出:「當組織的成員能和組織外的多元知識連結、積聚、儲存,並經常利用該些多元的技術和知識,作多角度的思考和行為,並表達多元化的意見,創新觀念於焉產生。」 這就是說,當組織內有多元化的觀念交鋒和多元化的意見較量時,創意和卓越便會湧現。

差異可以產生創新,而創新衍生卓越。 故可以用差異來產生創新,再從之而培植卓越。 而以差異來創新再以之來培植卓越,幾乎可以說是索頓教授 (Professor Sutton) 所揭櫫的管理學理論的核心內容。 在《實效的詭譎十一招半》(Weird Ideas that Work) 一書中,他就明白地主張,長青的卓越企業須以多種的知識(包括人才和技術)來發展其生命力。 這就是他所強調的創業創新力的第一原則。

商貿世界瞬息萬變、競爭激烈、淘汰率高,創新能力僅可追上市場需要的企業,也只能苟延殘喘地存活下來;沒有能力創新的企業則會遭市場「沒頂」。 只有那些能不斷地創新,並以之而創造新市場的企業,才可成為長青的卓越企業的「物種」! 這樣的企業「物種」就是那些擁有廣泛文化、技術知識、經驗背景職員的企業。 這些來自五湖四海的成員,其個人價值觀和稟賦自然很是龐雜,而就是這些成員使其企業可長期地保持卓越的地位。

這樣的說法,有著很濃厚達爾文主義,可說是「企業達爾文主義」。 然而這樣的達爾文主義,較為強調「寬廣差異出卓越」這個概念。 作者指出,莫札特、莎士比亞、畢卡索、愛恩斯坦等人固然天才橫溢,但他們也極為多產。 他們的作品很多都是失敗的 – 其失敗產品的比例甚至比那些沒有那麼多產的同儕來得更高。 當然,他們的較多失敗,只是由於他們嘗試的次數較多,故而會有較多的失敗。 不過,這較多的失敗也造就他們可得到較多的成功機會。 事實也是如此。

從另一角度來看他們的事業,若莫札特、莎士比亞、畢卡索、愛恩斯坦等人不是那麼多產,他們也成就不了現時我們所知的大業。 這就是說,送他們進入大師殿堂的力量,就是憑著他們多產而優秀的產品。 而在「優秀」和「多產」兩者之間,「多產」起著更大的作用!

筆者早歲唸英國文學時,曾迷上Christopher Marlow 和 Ben Jonson等等的劇作,認為他們無論在才具上、文字掌控力和藝術敏感性等方面,都高於William Shakespeare。 按理,他們在文學藝術上的成就都應遠高於William Shakespeare。 但事實的發展卻不是這樣 – 他們的名聲全為莎翁的成就所掩蓋;他們的作品對後世的影響,更沒法和莎翁的劇作相比。 事實上,在今天,Christopher Marlow 和 Ben Jonson 兩人的名字幾已不為人所知,而莎士比亞的名聲則仍在日隆。 對此現象,筆者總是難以明白,是什麼使到天才橫溢的Christopher Marlow 和 Ben Jonson等人的成就遠遠落在莎翁之後?

索頓的「寬廣差異出卓越」的主張,剛好可解釋這現象,令我茅塞盡開:Christopher Marlow 和 Ben Jonson 兩人的作品相對地來說,實在是太少了。 他們的劇作就因太稀少而無法造成任何風尚或風「潮」,故而便遭人忽視,更說不上引起人們的注意了。 沒人注意的藝術家,當不可能有什麼巨大的成就。

對此現象,以地政工作為專業的地政主任們應可醒悟,為何令我們念念不忘的人,總是曾處理為數巨大且複雜度高的個案或專案任務的那幾位前輩的名字? 數量高、質量優,是衡量成就的標準! 有成就的領導人,不僅要產品優良,數量也要眾多。

要當有成就的企業領導人必須多產 – 使公司的優秀產品有巨大的產出量和銷售量,因為只有這樣,你才能為公司賺錢,你的名字才會廣為流傳於組織的內外。 要當成功的公營服機構的領導人也要多產! 因為只有這樣,你的機構才能廣為人所知,使能享用你機構服務的人更多,使你的機構的服務更有意義,而你的存在和貢獻就更廣為人知!

要能多產,成就大數量的優秀品產出,你就得僱用適當的員工,組織有效率、具創意的員工,來與你一同打拚!

※※※

《實效的詭譎十一招半》是一本有趣且極具啟發性的書。 觀其內容,書中所述的招數也相當詭譎,和我們一般管理人所認知的管理技巧大相涇渭。 例如,「聘用學習遲鈍兒」(“hire slow learners”)這一招,就令人摸不著頭腦。 再如,僱用「讓你不安或討厭的人」(“the people who get under your skin”);僱用「你暫時用不著的人」(“hire people you don’t need yet”); 「鼓勵員工忽略並反抗主管及同袍」(“Encourage People to Ignore and Defy Superiors and Peers”);和「煽動樂觀而親和的員工互相拚搏」(“find some happy people and make them fight”) 等等,都和我們日常的管理觀念有極大的差距! 但重要的且令人氣結的是,這些詭異招數都管用!

不過,若我們能細讀書中對上述的「詭招」的闡釋內容,我們又會感到它們合情合理,沒有什麼詭異的地方。 就以「聘用學習遲鈍兒」為例,書中所陳列的主張,是聘用那些擇「善」固執、而在思考上(甚至行為上)不囿於規則或常理的人。 書中以相當數量的具體例子來證明,這些「學習遲鈍兒」往往是創意十足、能出新點子為公司賺大錢的員工!

再以「煽動樂觀而親和的員工互相拚搏」為例,該主張所指的實只是鼓勵員工間在績效表現(performance and achievements) 上互相競爭,使之爭相獻策,或為公司競逐訂單。 天性親和並經常抱著樂觀態度來行事的員工間,很少會因事起爭拗,因意見不合而起衝突的情況則更少了。 這樣的情況,對維繫公司內部和平及團結,當有良好的效果。不少企業管理人均認為,這現象是成功的現象,也應是企管人是否能成功地管治其機構的證明。

但根據大量研究的證明,一個缺乏衝突和異議的機構,往往也是一個活力不足、創意缺缺和犯錯頻頻的機構! 應指出,如機構中人從來都不會持有反對意見,或對某些主張有異議的表示,那只意味著他們不是毫無點子,就是他們認為避免衝突遠比產生新點子或評估新想法來得重要。 如情況是前者的話,那家公司的「死亡」日子當在不遠,治療方法是把該些成員換掉。 如情況是後者的話,領導人就應「煽動」他們「互拚」,促使他們將別人和自己的想法兩相交鋒或交融。在交鋒或交融的過程中,不同的想法和觀點都會受到嚴厲的挑戰,而通過這些挑戰而達成的結果,除可能加入了新的點子成份外,還可能會較前所想的更周延、更完整和更可行!

在這裡,筆者應提出警告,領導人在使用「挑起衝突以激盪創意」這一招時,必須非常小心,務必要把整個過程操在掌控的範圍內,確保衝突具有建設性和「對事不對人」。 假如領導人不能操控衝突維持在「建設性衝突」性質的範圍內,團員們就會因爭拗而淪落至爭執,乃至互相攻訐,不僅破壞團隊的合作精神,且其達成的結果一定只能是充滿意氣或妥協的成份,和創意或周延全然扯不上邊,那麼,後果堪虞!

※※※

「詭譎點子」(weird ideas) 是索頓教授的《實效的詭譎十一招半》的主打賣點。 在書中,他提醒企管人:有創意的員工都是有才具,桀驁不馴,且多也會令上司頭痛心煩的人物。 他推薦聘用這些員工,至少也要使其團隊有數位這類人物。 這樣的用人策略的好處是逆向管理奇招,能刺激只懂遵守舊制的主管,使他們有機會反省、檢討,並能通過這過程得到更好的決定,甚至是別具創意的決定。 與這招式相適應,機構也須建立一經常處於劍拔弩張氛圍,鼓勵原本具有和諧心性、與人為善的員工互相競爭和角力,使他們可經常互動,促使新點子冒出來。 事實上,經常處於和諧平靜氣氛環境的僱員,會不停地緬懷過去光輝的日子而不思進取,不利公司創新求存。 對這些員工,建立劍拔弩張的氛圍和鼓勵競爭等的非常手段,應可把他們搖醒過來。

正如書名的表述,全書闡釋了這樣詭譎的招式有十一招半,筆者誠懇地向讀者們推薦細心閱讀每一招的內容、適用條件和使用方法。 只要你能清楚地理解每招的內涵,應用在它們的適用範圍內,並要確保運用它們的整個過程中,都能掌控其在應有的軌道上,那你就必可得到成功。

最後,還是須再說一遍,上文所說的「十一招半」雖說相當管用,但它們也是危險的招式,一個不巧,它會對使用者和其機構造成不可挽回的傷害。 必須牢牢地記著,該些招式是否適用,是要看貴組織的經營宗旨、產品性質、市場目標、營運文化等是否配合。 某些招數只可能使用於某些經營類別或營運文化的企業中。 如用在另一類經營類別或營運文化的組織去,帶來的後果,可能是悲劇!

「詭譎的招式十一招半」就像核電的放射能量一樣,如能確保其在反應爐(堆)內依設計運作時,它可為我們帶來極有效率的能量。 但如控制不好,讓它逸出其應有的範圍外,那它就會為企業帶來毀滅性的破壞!