領導不易為! 老友:Act On It!導說
評介導說《Act On It! : Solving 101 of the Toughest Management Challenges》

袁紹基◎著

上班族人每天上班,真的是「任重而道遠」!所謂「受人錢財,替人消災」,公司付你薪金,就是要你解決或大或小的問題。 接受高薪厚祿的管理人,就是要出這樣或那樣的點子,把公司的夢想 - 賺錢 – 成真。 企業僱用人員,意在該僱員能為它辦事,替它或它的董事和股權人賺錢。 只要你是職場中人或是上班族人,你就得為公司或組織籌謀、執行策略,為它解決問題 – 賺錢的問題。

即使你所服務的組織是非牟利性的,你還是要為它策劃、執行計劃,為實現它的願景而工作。 如你是公務員,你就得忠誠地執行政策,為市民提供優良服務而努力。

筆者深信,無論在公營的組織或在私營的企業服務的管理人員,都有意加強其處理困難的能力。 對其所服務機構來說,這可增加他在組織內的影響力,使他更有成就感;對個人來說,則可增強其處理事務的信心,使他在職場上更有議價能力。

對有意改善其處理問題能力的管理人員來說,筆者鼓勵他們參考 Sam Deep 和Lyle Sussman 合著的 《Act On It!: Solving 101 of the Toughest Management Challenges》所陳述的主張。 他們都是美國著名的管理顧問和管理學家,均以著書和撰述管理方法而名成利就。 他們的著作,都是暢銷美國的管理學書籍。 《Act On It!》一書的內容極為豐富,除詳述了管理人經常遇到的101項疑難境況外,還提出衝出窘局的種種方法,供管理人學習和參照。 作者把管理人經常接觸到的疑難境況及解決的方法歸納成十個方面:ACT 效力、個人效能、溝通技巧、員工責任和義務、授權追蹤與管理、團隊合作、領導力、同僚管理、「管理老闆」和個人事業生涯策劃等。 作者指出,要解決這些困難是有方法的,而這方法就在管理人的手中,只要他們願意,沒有困難是解決不了的。 這個解決方法就叫做ACT!

所謂ACT 是指Analyze your situation; Choosing the best strategy; 和 Track your choice 三種解決問題的手法,幫助企管人分析問題的要害內容、選擇有效的解決方案或策略、和追蹤進度和結果。 筆者認為,我們亦可把ACT視為開啟三重成功之門的三把鑰匙,引領我們踏上成功之途!

(一) ACT中的「A」是指分析現況(Analyze your situation)

ACT中的「A」鑰匙 (乃至C鑰匙、和T鑰匙等),就如真的鑰匙一樣,其上有很多刻節、凹紋、坑槽等,用之來揳入鎖具,以開啟鎖簧 – 把困題解決。開啟不同的鎖具,要用不同的鑰匙,故要解決不同的因難所要使用的「A」也有不同。 ACT on It! 為企管人提供了101種難題或挑戰 (challenges) ,即也提供了101種「A」、「C」、和「T」來應付挑戰。

面對挑戰或困境時,企管人首先應審視問題的核心內容,列出各種相關事項,包括問題的回答、行為的評估、情況的衡量、及可行的替代方案等。 茲引書中挑戰#48為例:「誰是最佳的主管人選?」,作者推薦了十一把「鑰匙」給CEO們開啟選拔主管人才之門,即選拔主管人才的標準。 他們指出,能通過這十一項標準的候選人,應已具備充足的升遷條件。這十一項的檢驗標準是:

  1. 該員處事,不僅能事事以團隊利益為先,更能以機構的整體利益為他的指導思想。 (Able to look beyond the welfare of the team to the good of the entire company.)
  2. 他具備管理人的思維,眼光超越一般僱員。(Thinks like a manager rather than like an hourly employee.)
  3. 他是以工作的實質成效來考量自己的貢獻,而不是以自己付出了多少時間來認定自己有多少貢獻。(Sees job contribution in terms of accomplishment rather than hours expended.)
  4. 當他獲得升遷後,他的工作核心會由「幹事」為主轉至以「領導」為主。 (Can give up the “doing” part of the old job to focus on the “leading” part of the new one.)
  5. 願意授權,並能作出有效授權。 (Willing to delegate responsibility.)
  6. 他能理解部屬的局限性,不會向部屬作出過份嚴苛的要求。 (Accepts that many followers will not have the same energy, dedication, and ability as the supervisor, and doesn’t expect any more out of them than they can give.)
  7. 即在升級前,他已是樂意為同事排難解疑。 (Can give direction to people who were equals before the promotion.)
  8. 指派部屬執行討厭性任務時, 不會有愧疚感。 (Can delegate the “dirty work” without feeling guilty.)
  9. 升調後,有能力處理因職能和職權等?係,須和原有同級的同事保持一定疏離所帶來的孤獨感和高處不勝寒的感受。 (Can handle no longer being “one of the guys” or “one of the gals.”)
  10. 能處理因升遷而受到他人中傷性的批評。 (Can handle the potshots from employees who are jealous of the promotion or who don’t understand why the new supervisor no longer acts like one of them.)
  11. 有強烈的自信心來執行領導的工作。 (Has confidence in his or her ability to lead others.)

在以上十一項的標準中,筆者邀請讀者們對第三項、第八項、第九項、和第十項等反覆思量,反問自己在過往挑選升級人選時,有否考慮他們是否具備該些條件? 如他們並不具備該些條件而又得到躍升,(他)她們作為主管的表現如何? 或許,讀者們可作一些「追蹤」、分析、和檢討的工作,然後給我意見。

(二) ACT中的「C」是指選擇最佳策略(Choosing the best strategy)

就以選拔管理團隊成員為例,如候選人符合以上所說的十一項的內容越多時,那就意味著該人越符合資格,應給予提升的機會。

不過,應指出,在實際的情況下,領導人都不會光以候選人的得分來決定他的選擇。 他還會在「用人唯才」這個選項上,再加上「親疏有別」這個考慮。 一般來說,領導人都會傾向選用和自己同類的(或意念相同的)人。這樣的做法,當然是不健康的。 筆者主張,領導人在選取其管理團隊成員時,應在「親疏有別」和「用人唯才」這兩點之間,作一平衡,以免他的管理團隊成為一觀念狹隘、思想僵化的組織。為了維持團結,使團隊精神得以淋漓發揮,選擇具有相同意念的成員固然有必要,但只圖選擇同路人或聽話的人,甚至是唯命是從的員工進入管理團隊,對團隊的創新能力和作出正確決策的力,只會有負面的影響。

筆者以八歲之齡便開始在職場打滾,至今五十年。 自十四歲時開始,擔任包括隊長、工目、工佐、管工 (captain, ganger, chargeman or foreman) 或主任等等的督導級職位。 可以說,筆者在管理工作方面的經驗,至今垂垂近四十五年! 在同齡的上班族中,「打工」和管理的經驗之長可說無人可及。 在這近四十五年的管理生涯中,筆者除深受「管理人之痛苦和折磨」外,對重用「異端」有一定的經驗,對「異端」的貢獻也有一定的體驗。而在筆者近四十五年的管理生涯中,也曾深深體會到唯命是從的部屬對其上司和機構所帶來的禍害!

基於強固的理論和個人的經驗,筆者完全主張:用人不諱重親、舉人不避異端。 廣開言路、部屬人才多角化,是有效企業管理之道。

從以上十一項中的第二、第三和第四等項的內容來看,讀者們應可以清晰地看見:作者強烈地主張,優秀的工作人員並不一定是個優秀的領導人! 不過,筆者得指出,優秀的領導人一定是個 優秀的辦事人。因此,要踏上管理台階,還得先有優秀的辦事表現。 該次受傷,似宣佈了Alfred 謀生能力的結束,也使他一度陷入底潮。

而從第八、第九和第十等項的內容也可以感受到,作者們也強烈地相信:領導人是須承受一種可說是「原生性痛苦」,包括遭人中傷、孤獨、和須經常地執行一些討厭性的任務。

對該些主張,筆者也有經驗性的共鳴。 基此,筆者同意:優秀的工作人員並不一定是個優秀的領導人;和 不具備承受上述「原生性痛苦」的人,不能勝任管理人員的職位,也不可能是應得到升遷的合格人選。

還要指出的是,位在管理階梯較高的管理人員,他們須承受的「原生性痛苦」的痛苦程度,也會比下一層管理人員所要承受的更大,所感受的痛苦也更甚!

至此,你應已可掌握如何決定,從你的員工中,選擇何人來提升其職位吧!

(三) ACT中的「T」是指跟蹤選擇 (Track your choice)

作者們強調,選擇了和調升了某人作為你的管理團隊成員後,你應給他一定的訓練和磨練,監察他在接受磨練和執行任務時的表現。 在有需要時,你還應不時給他打氣和支持,使他的鬥志旺盛,為達成團隊任務而努力以赴。 作者還認為提升員工不是一次完的事務。 當領導人的,必須不停地努力吸納有管理才幹的員工進入管理層,讓企業具備足夠的管理的人材,來應付日後的需要。 記著,有辦事才幹的人,不一定是有管理才幹的人!

除同意作者們的主張外,筆者還建議,在確定某員工是真的具備了你所需要的能力時,除給他提升機會外,你還應為他作進一步的裁培規劃,使他能有機會更上層樓!

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據說,香港特區某政界中人曾主張,公務員的優秀,是他們能承擔實現政策使命,為市民提供優質的服務,專業與否,並不在主要的考慮之列。 執行力,對公務員來說,是重要的要求。 在《Act On It! : Solving 101 of the Toughest Management Challenges》一書中,作者也認為「專業」只會帶來狹隘和僵化,不利機構的長期和健康的發展。 他們似乎主張: 要求員工專業,不如要求他們具備使命感、冒險的勇氣、敢於犯難的膽量、和執行力。 對上述的政界中人和作者等這些主張,筆者有點保留,但以來反省,不也有一定的積極意義乎?

意欲增強執行力的管理人員,唸唸Act On It! 這本書,當有一定的收獲。

掌握ACT的技巧,可增強你的執行力,使你在彈指間解決問題;使你視執行任務為樂趣,讓你敬業樂業,以上班為樂!