An Approach to Winning Race by Running Beyond the Deadline
衝越死線之道
導說《Deadline! How Premier Organizations Win the Race Against Time》

袁紹基◎著

Deadline,多數人把之意譯為「最後限期」。 但筆者認為,「最後限期」在意境上和表達該名詞的內在意義上,都不及直譯為「死線」來得傳神。 筆者最初接觸 “deadline” 或「死線」這個名詞,是在唸新聞學時。 不過,筆者要至擔任新聞主任的職位時,才真正體會到這個名詞的內在涵義。 而 Deadline 這個本來是報章或雜誌等編輯截稿或追稿時用的名詞,今天也是專案管理學的重要名詞之一,且其重要性有過之而無不及。

專案管理的理論和實踐

現時,專案管理已是管理學體系的一重要分支,不少專上院校已開設專案管理課程,供有志者研習。 也有不少學者和資深企管人,以他們研究所得的原理或從經驗推演出來的原則,撰寫文章或編著書刊,介紹這門重要的管理學。

近年來,筆者唸過不少有關專案管理學的書籍, 見識了不少真知灼見。 就中,以 Dan Carrison 所著的《Deadline! How Premier Organizations Win the Race Against Time》(下稱「Deadline!」)給我較深刻的印象。

Deadline!》並不是一本純理論的著作。Dan Carrison 認為,審視成功人士的案例,對比相關的理論,以視察他們的成敗優劣,是學習死線管理理論和技巧有效方法。 為了撰寫該書,他訪問了差不多70位「死線殺手」,把他們的經歷,包括接受專案時的徬徨、客觀條件的惡劣、專案的複雜性、交付標的期限的不可能性等等,一一描述及對比相關的理論,希望讀者可從中推演一些適合他們適用的定理及技巧。

書中描述的「死線殺手」所從事的行業和須受「死線」約束,並按之而交付的標的種類是多樣性的:

(1)專案殺手 Turner Construction Company: 押上了聲譽的專案。 Turner卯上了興建一座似乎一開始就注定要以失敗告終的欖球聯盟體育場 (Natioanl Football League Stadium)[Turner Construction Company Makes the Rocky Mountains Thunder]
(2)專案殺手 Airborne Express: 百份百保證在兩小時內將荷里活的最新電影遞送到全美國各地的電影院。Airborne Express 承接了一宗兩家速遞業巨人也說 “No” 的專案。 [Airborne Express Accepts the Technicolor Challenge]
(3)專案殺手 NASA's Jet Propulsion LaboratoryLockheed Martin Space Systems: 有著三份之二次失敗的火星探險史,且緊隨著連續兩次慘敗的火星探索行動。背著三振出局的風險,JPLLockheed Martin 合作執行 2001 火星探測任務。 [Mission to Mars – The 2001 Odyssey Orbiter]
(4)專案殺手聯邦調查局(FBI): 人命為標的物的聯邦調查局拯救「肉參」行動。 [The Ultimate Deadline – How the FBI Manages a Kidnapping]
(5)專案殺手 Boeing: 極速交付波音七七七。市場角力,分秒是金。 波音七七七廣體客機極速面世。 [Boeing's Race to Deliver the 777 Wide-Body]
(6)專案殺手 Conoco: 商道有道,Conoco 石油公司的救災工作。從組織到執行的風災後的救援災民行動。[Conoco’s Weekend of Caring]

通過從以上的六名專案殺手的成功事跡的描述及分析,Dan Carrison 「提煉」出七十二種死線管理技巧 (72 deadline management techniques from the crucible of 6 projects),給有志從事專案殺手的企管人參考和運用及依據。

或許,有人會質疑上述的七十二種死線管理技巧所依據的,只是從美國企業案例推演而成,該些有關企業的行業性質、所處地的時空、文化背景、社會及政治氣候等,都和我們有那麼大的差別,其對我們的適用性或有問題。 然而筆者會指出,無論怎麼樣的企業,不管它們在那兒營運,其所依靠執行的都是「人」。 而只要是以人的作為或活動而生的東西,就會有其共通性。 因此,只要我們能在該七十二種死線管理技巧中,找出那些和我們經營活動有共通性的東西,並能抓緊那些東西的內裡要素,那麼我們就能掌握到一些對我們有用的技巧了。 就此,筆者從Dan Carrison 所述的七十二種死線管理技巧中選取了以下可說訴諸四海皆準的衝越死線之道 (Approach for Winning Race by Running Beyond the Deadline) 十八式,供讀者們參考和應用:

  1. 為達到死線交付標的,置所有決策者於一起作決定 (Put all decision makers, or their empowered delegates, under one roof for the duration of the deadline.)
  2. 將命令架構分權化,讓離工作最近的人做決定 (Decentralize the command structure. Let those closest to the task make the decisions.)
  3. 使人人都成為時間表的信徒,人人都抗拒搞砸死線交付期限 (Make everybody a believer in the schedule. No one anywhere should give the impression that the deadline could slip.)
  4. 使你的團隊有破釜沈舟來取得勝利的決心 (Burn your boats, like Caesar. Show your team there is no alternative to victory.)
  5. 使團員們以參與和達成任務為榮耀 (Make project a prestigious one, so that everybody involved, from the top down is proud to be part of it.)
  6. 建設一種勇於承擔風險的企業文化(Create a corporate culture in which risks will be taken.)
  7. 建設一種「死線驅動」的企業文化(Create a deadline-oriented corporate culture.)
  8. 以嘉獎來激勵團員為達到死線而作出貢獻(Make use of award-based incentives for your deadline team.)
  9. 防止團員精力耗盡(Prevent burnout proactively on the part of your team members.)
  10. 所有團員皆清楚了解死線所在(Make your deadline highly visible.)
  11. 全程掌控以達死線(Remain the driver's seat throughout the deadline.)
  12. 為你的團隊提供履行死線任務的所需要的工具(Provide your team with the tools needed to meet the deadline.)
  13. 創造條件使員工能向你坦然地表白其所遇到的困難(Create conditions in which your people are forthcoming about their problems)
  14. 運用良性的伙伴壓力(Constructive use of peer pressure is a management tool.)
  15. 及早作出恐慌性的張羅(Panic early.)
  16. 每達一「里程碑」作一慶祝(Celebrate the significant milestones, rather than wait until the dead end.)
  17. 不論死線長短也須做前期準備(Even short-term deadlines require front-end loading.)
  18. 和應團員的激情(Partner with the passion of the workforce.)

若讀者能掌握以上所說的衝越死線之道十八式,應已可應付一般專案工作的要求。假若他能進一步學習 Dan Carrison 的其它五十四技巧的話,他應可晉身專案專業師之途。 然而,專案專業,是一種苦楚遍身、風險奇高的行業。 當你承擔了一項專案時,你就得承擔不能依時、依約交付標的的風險和後果! 當然,有「危」亦有「機」,若你能成功地完成一宗重大而且是極為重要的專案時,你就可名聲遠揚、為人稱道!Dan CarrisonDeadline! 一書中, 就曾指出,嚴峻的 deadline 對專案管理師來說,實是某種形式的危機,會影響你在你的行業中的事業和前途。 身為專案經理,你的機構和上司都已把完成工作的希望完全寄託在你的身上,故你必定別無選擇,只能執行以時間為關鍵因素的艱難任務,即對該專案的成敗負起所有的責任!

專案經理無選擇自身任務的權力

不少教導專案管理的專著,一再對專案經理們叮嚀: 在承辦某一項目為專案前,一定須先行做好專案評估和規劃,確定該項目是一可達成的專案 (project achievable and project deliverable),才可接受任務。 但在現實裡,在絕大多數的情況下,專案經理都是沒有權力決定接受或不接受他的公司或上司指令要他辦理的 Project。 更糟糕的是,絕大多數由上司指令要做的 Project,完成任務的Deadline 亦多早經上司訂定,是無商量餘地的。 正如上述,Dan CarrisonDeadline! 中已指出,嚴峻的 deadline 是專案管理人的考驗、對他的事業和前途都是某種形式的危機。 至於是「危」還是「機」,那就須看看專案經理的能力、手腕和所要執行的專案項目的內容了。 不過,須指出的是,專案經理對他必須執行的專案,往往並無取捨之權而只有執行之責!

Dan Carrison 在書中引言的開始時,就以一境況故事來道出專案經理的壓力和辛酸:

某CEO 把某Project 交予某經理來負責。 但交付(delivery)日期卻短得近乎荒謬。 雖然該經理非常想大聲告訢其CEO: 對不起,那「死線」訂定得真荒謬,是不可能達成的! 你不能因你在起初時沒有做好規劃,就把一切壓力強加在我的頭上,不能將你的過錯變成我的緊急事件!

但通過嘴巴吐出的,卻是另外的一回事。

十不離九,那經理或許臉上現出點兒難色,但對著CEO卻只能囁嚅地道:「好的」。 或許,該經理甚至會以肯定的神態點著頭,屈服於「上帝」的意志!

上述情況,筆者也有多次類似的經驗,即在當了公務員後,也有發生。

九十年代初,筆者在某分區地政處任地政主任職。 某天下午四時左右,高級地政主任駱約翰(化名)交給我三本有關建議出租政府土地的檔案,很有權威地說:你要把它們弄好給我。 明天,我要把這三個Cases 在DLC 會上table (即席提出)審議。 你現在就從速地草擬議案,在明天早上八時半給我!

在那時,就像Dan Carrison 所說的那位經理一樣,筆者實在很想大聲說「不」,但嘴巴還是說「好的」!

該晚,我和我的督察待在辦事處工作,至十一時才離開。

第二天早上七時十五分,重覆檢查該三份議案文件都屬妥當後,我把它們放在駱約翰先生的辦公桌上。

事業與死線

對工程專案經理來說,「死線」,是指交付標的物(deliverable)的最後限期,如他不能依約、依期交付,他的公司不僅會名聲受損,且要面對索償及其他相應的糾紛。 而他個人及其團隊也會喪失聲譽、失掉工作。 而由於這種失敗會與其名字聯繫在一起,其他公司再也不願意聘用他,使他難以再在該行業有立足之地,其後果不可謂不嚴重! 對專案經理(project Manager)來說,那條線可真的是「死線」,不能依時衝線,其代價就是「喪命」 – 喪失事業上的生命!

筆者早歲在私人工程公司工作,眼見不少資深的專案經理因不能依時交付標的物而遭開除。 筆者擔任工地管工時,也曾因不能依時交付標的物而遭處罰扣薪六成, 以賠償公司的損失,否則即時開除。就是這點不同,在私人機構擔任專案經理的人不能和有公務員身份的專案經理一樣,在盡了力而終未能交付標的物,不可能在有交付標的物失敗情況下,仍然可以心安理得地正常地工作。因為代價實在太大,他會出盡一切方法,不眠不休地和所有可能阻礙交付標的物的障礙「作戰」,務求能克服一切障礙,依時、依約交付標的物。

「非戰之罪」也得受罪

dd>很多時,不能依時、依約交付標的物的原因,咎不在專案經理,但他仍要承擔不能履約的責任。 六十年代,筆者在擔任觀塘及秀茂坪某工地的管工時,因某些必需的配件(零件)未能及時從日本運來,使工程進度較原定「里程碑」(milestone) 遲了差不多三星期。 按常理,交付標的物也應可因此而得順延三個星期。 基於這樣的理由,筆者向上司區域工程監督說項,要求把交付期延後。 然而工程監督說,除了延期是無商量餘地的事項外,什麼樣的要求他都可以考慮。 他還指示可以用逾時工作的方式,追回失去的三週工作的進度。 他還冷冷地說,假如不能依時交付標的,筆者得準備接受包括扣薪和開除等等的紀律處分!

其時,正是年近歲晚,距離農曆新年只有不足一個星期,不少團員正滿懷熱切地準備回鄉渡歲, 要他們在該段期間加班,實在難以啟齒。 但事已至此,也無其他選擇。 回到工地後,立即召開會議,把一切情況向團員說個清楚。 幸好事情不是我想像般那麼糟糕,雖然有不少團員在破口大罵,決定不放新年假的建議,還是能在一片粗言穢語中通過!

該年的農曆新年,我和我的團員不僅沒有新春休假這回事,且要每天工作十八小時,以追回失去的工作進度。 終而,能趕在deadline 前的一天,交付標的。 交付工程項目的那天,公司的區域工程監督除恭喜我能依時完工外,對我說:我不是沒有人情味,而是付不起延期交貨的代價。 即使你有完全站得住腳的理由要求延期交貨,但是顧客就只會記著的是我們公司沒能按時完工。 我不容許這種事情的發生 – 即使把你們全部開除,更換其他團隊來做,我也在所不惜 – 公司必須在「死線」前把工程完成,你們也必須按公司的意願來把工程完成交付,不然,你們就得「完蛋」!

該次,我能逃過遭受開除的命運,主要的原因則還是能和團員上下一心、團結一致,不惜犧牲個人利益,為團隊的共同目標而奮鬥! 其實,真正的原因只有一個,就是我和我的團員都明白,在其時,我們除了必定要達標外,別無其他選擇。

破釜沈舟 (Cross the Rubicon) 方有成的專業

就以筆者個人多年在公私營機構從事專案管理的經驗,確信在私人機構擔任專案經理的人所須承擔的風險、責任都遠比在政府或公營機構的為大。 要降低乃至消除這些風險的方法,專案經理所能倚賴的就只有其個人的能力和其團隊的合作了。 因此,有意從事專案管理的經理,除應詳細地評估工作要求、嚴謹地編制工作進程方案,還應打造優秀團隊,確保所有團隊成員都抱有「破釜沈舟」的決心來「作戰」,專案才會得到成功。

筆者曾在超過五間以上不同的工程公司擔任專案管理的工作。在經驗中,因不能依約、依時交付標的物而遭扣薪的遭遇有多回、遭中止合約的也有一起。 由此可見,專案管理是頗有風險的工作。此種風險,或許是我的地政(或其他政府機關的)同僚們所不可能體會到的 – 因他們受公務員僱用規則的保護 – 而不能及時交付標的並不能構成扣薪或開除他們的理由。 因此,他們是不可能完全體會到從事專案工作的風險的。 正因為這樣的情況,政府的專案人員對「死線」便會較私營機構的同工採取較為輕忽的態度。

或許,有些地政同事會說,他們也很著重依時交付標的物。 但有一點情況是,他們在不能依時交付時,都可以做 – 和經常做的 - 是以種種理由來推遲交付日期,或只交付部份標的物的方法,來避免責任的承擔。 即在不能避免承擔責任時,他們所遭受到的懲罰仍是十分「小兒科」的 - 由上司訓斥一番或頂多上司在年終的績效報告寫上幾句批評的說話。

但在私人機構擔任專案經理的人,則沒有那麼幸運,推遲交付日期這種方法當然也會使用,但專案經理一定難逃處分,並因此而遭扣減薪水、喪失聲譽、乃至失掉工作。 在專案工作職場上,有些私營機構的要求很是苛刻: 專案經理當然要確保標的物能依時、依約交付,但他也要確保整個工程的過程也要依時交付,包括里程碑 (Milestone) 甚至任何相關的工程進度報告。 筆者所認識的幾位專案管理人,就曾因為不能及時向管理高層呈交進度報告而遭警告甚至扣薪!

超越期望屢有突破

每年一月到三月間,總有地政主任或高級地主任和我討論甚至爭議,員工應有怎麼樣的表現和績效 (Performance and Achievements)才能取得頗好(Good)、良好 (Very Good)、優異 (Outstanding) 等級的年終績效報告? 我的答案總是很簡單:表現和績效是在設定要求 (assigned and promised) 之內的,給頗好;超越設定要求達到某個百份比的給予良好;超越應給予良好 (的員工)表現和績效的某個百份比,給予優異。

再以營運專案管理工作的經理為例,若你在正常或一般的情況下,只能依約、依時交付質量良好的標的物,你只能取得頗好; 若你在一些特殊情況,例如,上例所說的零件不能及時到位,而你仍能依時交付質量極好的標的物,你的上司應給予你良好等級的分數。

若你在極端惡劣的環境下,例如,交付時間極短、資源極度不足、出人意表的狀況一再發生,但你竟然可以提前交付質量極佳的標的物,那麼你的上司就應給予你優異等級的分數! 套用本港著名人力資源和公關管理顧問梁安妮的說法,你已over-delivered 你的 project,你的表現當屬優異等級!

希望取得優異評級以突破你的事業? 再以梁安妮的說法以勉勵同事:「事業突破的契機多由over-deliver -- 自發地多走一步而起,就是這麼簡單」。

請緊緊地牢記,要得到名實相符的優異等級和事業突破,你就須 over-deliver your project!