Managing Intelligent Teammates!
幹得好,大個子計
推介《Whale Done!》 The Power of Positive Relationship 1

著作者: Ken Blanchard, Thad Lacinak, Chuck Tomkins 及 Jim Ballard

簡介文章作者: 袁紹基

鯨魚和人之間能拉上什麼關係? 兩者之間的關係又怎樣和管理學扯上邊?

《一分鐘管理人》、《Hung Ho》、《顧客也瘋狂》等等通俗管理學小說名著的作者 Ken Blanchard 就能把鯨魚和人相處的關係連結在一起,以說故事的形式,一一道出如何管理桀驁不馴甚至能力遠高於其上司的部屬的方法。

在引導員致了簡短的歡迎辭後,水面上出現了一團神秘的霧氣…觀眾們的身後和頭頂傳來了魚鷹 (fish eagle) 的叫聲。 突然間,一只碩大的鳥…急速飛過,向水池俯衝,在滿佈霧氣的水面輕輕一點,然後折身飛走。 正在這時,數頭巨大鯨魚的背鰭劃破了水面….在迷霧中划著小艇的引導員,轉瞬間便為數頭巨大的虎鯨包圍了… 觀眾不禁屏住了呼吸...。 隨著這夢幻般的序幕,觀眾們便接連地目睹了令瞠目結舌的七海霸王 – 體重10,000磅的雄鯨沙姆和兩頭體重5,000磅的雌鯨 – 的表演。牠們像玩雜技般的表演,….不僅使觀眾們驚歎、歡呼、大叫、大笑,且如雷的掌聲不絕,全場充滿著歡樂的氣氛…。2

在故事中的鯨魚,是一頭凶猛的殺人鯨(或叫虎鯨),名叫沙姆(Shamu)。 沙姆體積巨大,智慧非凡。 和牠一起表演的是引導員(trainer)戴維(Dave Yardley)。 和沙姆相比,戴維是那麼的「微不足道」,只要牠擺擺其巨尾,其所造成的巨浪,就足可把戴維沉下池水的底去。 但戴維就是能引導沙姆做出種種動作,為觀眾帶來讚嘆和歡樂、為公司帶來讚譽和利潤。

在故事中的沙姆、戴維,甚至主角韋斯(Wes Kingsley)、安妮(Anne Marie Butler)等等,是否子虛人物並不重要。 重要的是,通過牠、他們等的故事,企管人可以學習到如何與其「知識型」的部屬相處,並能使後者發揮其所長,為上司和組織打拚。鯨魚及其引導員等等的故事,實只是一象徵,而通過這象徵,我輩企管人就可以看到,如何管理(或引導)那些我們難以「力服」的部屬,如何使他們在你的指揮下努力工作,成為組織的良才。 Blanchard 和其他作者等所主張的秘訣就「信任」和「讚賞」。 至此,書名《Whale Done!》是「Well Done!」之義,實應已「不呼而出」了!

不過,Ken Blanchard 在故事中所提出的內容,實遠深於此。 他通過Wes Kingsley的「鯨魚管理學」改革遭人反對的故事,指出,領導人進行企業文化改革,即使其目標如何正確、其動機如何正直,部屬對之不是抱有懷疑,就是反對。 反對的方式,可以是消極的不支持也可以是激烈的反對,包括陽奉陰違或向更高層大打「小報告」,務求把改革者「拉下馬來」! 在故事中,部份同事和部屬的卑鄙行動,不僅使Wes Kingsley 感到挫敗和痛心,也令他質疑自己的改革行動的正確性。他痛苦、迷惘,並質疑自己為什麼會興起?革之念,使自己身陷險境,大有「悔不當初」之感。

說來,人性還是「醜惡」和「善良」兼備的。 有些人總是那麼善良,為事業拚搏,不僅是為了薪金,且是為了有所貢獻。3但也有些人,受了薪酬,不僅不盡力地工作,卻只會用盡所有力氣、以無所不用其技的方法,包括污衊或孤立等的手段來政擊或打擊那些為企業盡心盡力作而作出了貢獻的人。

麥克格雷 (Douglas McGregor)的XY理論,自1960年提出以來,一直膾炙人口,其實證性始終是歷久常新。4簡單地來說,其理論實只是建基於有些員工賦性「醜惡」,有些員工本性「善良」而已。 基於人性有醜有善,管理人便應以的員工的不同「天賦」,選擇X或Y的方法來治理或激勵他們,使他們作出貢獻。 不過,正如我在另一份文章曾說,XY理論對在公營機構的管理人來說,實是一項知易行難的理論。

基於制度問題,政府機關的管理人,並不能隨意施行胡蘿蔔加大棒的政策。 在今天「員工權利」天響和僱佣規則森嚴且明確的規限下,不說政府機關的管理人難以施用大棒,即私人機構的老闆也不能隨意施用大棒。 舞大棒難,給胡蘿蔔又怎樣? 在大多數的情況下,公務員管理人並不可能像私營機構的管理人一樣,動用公帑來施贈胡蘿蔔。 當公務員的管理人要施用胡蘿蔔時,只有自掏腰包來購買。即在私營機構中,領導人要施贈胡蘿蔔,在資上也有一定的限制的。

無可諱言,對總地政主任來說,地政專員除了是他的上司外,還是他的最大和最重要的「客戶」(Client) ,他當要嚴肅地處理董莉莉的錯誤 。 事實上,董莉莉所犯上的是下文所說的「水位線下」的錯誤,是「大謬的錯誤」,輕則可損害地政專員對地政主任的信賴,重則甚至可破壞整個地政主任職系的專業形象! 當然,該錯誤幸為地政專員及時發現,才不致有「船?人亡」事故的發生 …。

就此,Ken Blanchard, Thad Lacinak, Chuck Tompkins 和 Jim Ballard等,用引導員的「以小御大」管理殺人鯨表演的故事,寫就了一本名叫《Whale Done! The Power of Positive Relationships》的書。 在該書中他們建基於XY理論中的Y理論,提出如何以派胡蘿蔔的方法,來管理「勢大」如鯨魚的部屬。

與Ken Blanchard寫的管理技術書的一貫手法相同,在《Whale Done!》一書中,Blanchard也是以說故事的形式來鋪排。 故事說,主角韋斯 (Wes Kingsley) 在一次商務研討會的旅程中,偷空走到Orlando的海洋世界公園參觀虎鯨表演。 在看到虎鯨Shamu,能以超越一萬磅體重而龐大的身形從水中向高空跳躍,又懂得乖巧地以胸鰭和尾巴向觀眾請安問好,不禁?起一片好奇,決不辭冒昧,向引導員Dave Yardley 求教,問問他如何能操控一頭比他還要強大得多的Shamu,使後者對他的命令完全遵從?

得再一次指出,在Whale Done! 一書中,虎鯨只是一個象徵,象徵一個比管理人更強(在技術上或在知識上)的部屬,會在何種條件下才服從管理人的指揮,做出種種要求的行為。 這也就是說,Whale Done! 所主張的內容,實是如何管理知識形部屬的技巧,使現代需要管理不容易受到操椌的知識形職員的經理人有所依循。 而”Whale Done” 也是英語 “Well Done” ”幹得好” 的諧音,和書中所要宣揚的以鼓勵手法來管理的主張相呼應,故書名也有著另一層的意義。

「建立信任,及時給予肯定,出錯時調整注意力」 (Build Trust; Accentuate the Positive; when mistakes occur, redirect the energy)

對桀驁不馴但能力遠高超的部屬,作者們通過引導員Dave 提出,要用先和他建立互信,當他能依你指令做時,即予以確認。 但當他做得不對時,不要即予斥責,可忽略其錯處後才以其它方式指令其繼續做你需他做的工作。即強調積極面、淡化消極事。5。這套「做對讚揚做錯調整」方式,可稱之為BAR

(1)建立信任 (Build trust)
(2)及時予以肯定 (Accentuate the positive)
(3)出錯時調整注意力 (Redirecting negative behaviour)

建立信任 (Build trust)

Blanchard 指出,團隊運作得宜順暢與否,首在領導和部屬間、部屬與部屬間有否相互的信任。 須知道,團隊的合作和績效的基礎甚至動力,都只能建基於領導和部屬之間所建立的積極關係的表現。 惟Blanchard卻認為,領導應在可能的範圍內,在與團隊成員初起工作時就要運用無害原則 (No Harm Principle) ,給他們理解,作為領導的他的作為,是對他們、無惡意的、無害的。 就這樣,他才可以在其部屬的心中奠定一種感情基礎,而憑著這種感情關係,領導當可和部屬架構起互信。

不過,Blanchard也指出,架構互信關係時,不僅不能一蹴而就,且在建立的初期,還要不停鞏固之,要借用感情關係,但不要過份「支用」,否則不僅會「透支」感情關係且會弄巧成拙,弄成難以修補的關係。

這個說法,和Stephen Covey所主張的要善用不要濫用「情感銀行戶口」 (Emotional Bank Account) 的「情感存款」相類似。 Stephen Covey在其《七個領導習慣》一書提出,領導人要不時和部屬建立情感,以備不時所需。 這就如智者要不時把一定的金錢諸在銀行戶口一樣,該戶口的存款只為需要而儲存起來,不應隨意挪用,否則會削弱「本錢」,不足以應急時之需。

而這關係能否建立及運作,則要倚賴領導能否活用BAR的 「AR」原則:

及時予以肯定 (Accentuate the Positive) 和出錯時調整注意力 (Redirecting negative behaviour)

作者指出,在管理部屬時,應以讚揚為主要的工具,且要及時地給予讚賞。他主張當部屬做對的時候,領導應即時給予肯定(Accentuate the Positive) , 使他們感到鼓舞,主動地去做更多你會給他們肯定的事。他說:當「你愈去注意某一為行為時,該行為就愈有可能被重複」(The more attention you pay to a behavior, the more it will be repeated),而對做對了的事給予肯定,即給予注意,而員工會對領導注意的事極為重視,會努力重複之,那麼,他們就一定會做更多對的事了。6

然而,當他們做得不對時,切忌對他們作出指責或斥罵,因為那也是「注意」的一種方式!因此,除非你要他們重複做錯的事,否則你應忽略他們那些做得不對的事。 那該怎麼辦? Blanchard說,當部屬做錯事的時候,你應調整你的指令,使他們的注意力轉移往積極處,以謀求改善:「忽略錯的動作,馬上調整指令以轉移注意」(Ignore what he did wrong and immediately redirect its behavior elsewhere) ,又說:「如果你不想鼓勵不好的行為,就不要在上面花太多的時間」7

調整指令 (Redirection)

當員工所做的是不對時,管理者卻不應以否定的態度回應,因為那只會加強員工對做錯的行為的印象,無助鼓勵員工做對的重要性。8作者主張,當員工犯了錯時,管理人應調整指令。 他們說:「調整指令是徹底扭轉頹勢的最佳方法。... 因為它使得當事人能夠有機會回到正軌 .... 同時沒有以消極的方式將人們的注意力集中到出軌的行為上,因而保持了彼此間的尊重與信任。」9

作者解釋說,「注意力就像陽光一樣,我們關注什麼,什麼就會生長;我們忽略什麼,什麼就會枯萎。」10員工需要管理人的關注,疏忽關注員工幹好事的領導人,也就疏忽了運用激勵員工進步、幹得更好的機會! 小說中的管理顧問Anne Marie就是這樣向著眾多的企業主管們說:當一切都流轉得很好時,管理人卻沒有及時地作出讚賞,那他們就失去了一個進行催化劑的大好機會! 但「假如(管理人能)在員工做了正確的事情後,能夠系統地給予他們肯定的和具體的反饋,… (管理人的)收獲一定會更多。」11

故事主角之一Annie Marie 在指出對員工需要激勵而不能僅憑自覺時,解釋說:不需要其他人激勵而仍能熱切地幹活的,只有企業家12,或為自己工作的自由職業者。 因為他們的目標與整個幹活體系的目標是聯繫在一起的、是相同的。13

Annie Marie 不無道理地說,良好管理的關鍵,在使員工不僅因為要得到獎勵或激勵而工作。 鯨魚管理學反應(Whale Done Response) 或 幹得好反應(Well Done Response) 就是使員工對工作產生興趣,進而能自覺地工作。14 這點很重要,因為它指出,做到鯨魚管理學反應(幹得好反應),並不是事情的終結,它只是幫助人們實現『自己做正確的事』這一最終目的的手段。15還有一樣要注意的是,不同的人需要不同的激勵,管理人要和部屬多作溝通,才能掌握什麼才能激勵部屬。 當管理人和部屬建立了互信、互相尊重,又使部屬心悅誠服地同意管理人所訂定的目標時,其部屬就會想方設法地去完成你的目標,那該管理人就可無往而不利了。16這就也是說,獎勵並不是關鍵,信任才是關鍵、對工作感到有趣才是關鍵。17

表揚進步

作者指出,「… 進步… 需要經常被注意到,被認可,並且被獎勵。 … 當發現有進步時,即便做得不是完全正確,也要表揚其進步。… 通過這種方法,你就會將他們推上了成功之路,並使他們可以在那裡繼續前進。」18表揚進步是一種動態的目標 (Praise progress. It’s a moving target)。 有進步表現的,應即予肯定,不必待完全成功或看到最後成果才給予表揚,否則員工會在不知管理者對其表現的看法而感到泄氣,不再努力,使原可成功的因素變成失敗的因素了。19

調整指令、犒賞等,有時還是會失效的

然而,作者也同意,若有員工不斷地做錯事,即經理已不斷地調整指令,也不能使該員工有所改善的話,管理人就應讓該讓該員工明白管理層對其要求的行為,使其知所改進。20 Blanchard 也同意,犒賞不是萬應的激勵方法。對鯨魚不能僅以食品為犒賞,不然的話,「…牠只會在餓了的時候才為你表演。 這樣你就得經常讓牠處於饑餓的狀態。」21常處於飢餓狀態的鯨魚不僅能是個好的表演者,且對表演引導員來說,是生命的威脅者。 牠會因常處於飢餓的狀態而遷怒於表演引導員,會在某些情況下對後者作出傷害的行為。

筆者認為,對立功的員工表示讚賞甚至作出犒賞都是應該的,但不要把它用得太濫,更不要把它犒賞作為激勵員工奮力「作戰」的唯一方式。 羅馬共和國的歷史應為殷鑑:羅馬共和國能迅速地建立,原因之一就是羅馬共和國容許兵團的主帥在每攻下一地時,可縱任其士兵在該地進行搶掠,以之為犒賞。 但當天下大定,無戰可興,甚至要士兵解革歸田時,士兵也就無法得到滿足,對躲在森林的無什資財的蠻族無心征戰,對內則起而作亂,再加上其他因素,終把龐大的羅馬共和摧毀,使野心家如渥太維等有機可乘,以帝國主義代替共和主義,以羅馬帝國取代羅馬共和國。

實行「幹得好反應管理」(Well Done Response Management) 或鯨魚管理學反應,會遇到很大的阻力和反對

任何的改革甚至僅僅是一些輕微的改變,都會惹來反對甚至反抗。 這種情況,在成功的大機構尤烈。 主角Wes Kingsley 的改革行動,不僅遇到部份的下屬反對,其部門中的資深幹部Harvey Meehan和Gus Sulermo除擺明陣勢反對外,還向Wes 的頂頭上司Jim Barnes 打小報告,使Wes 大為氣餒,一度有放棄執行改革的政策。

幸好,在此時,會計部門的領導人Merideth Smalley卻對他作出鼓勵。原來Merideth Smalley在較早前,從Wes處得知「幹得好反應管理」的道理後,認為大有道理,並在其部門實施,證明有一定的成效,故她對Wes有意放棄改革大不以為然。得到Merideth Smalley 的支持是重要的,因為她曾與Wes 不和、處於敵對的地位,但通過引進「幹得好反應管理」文化的機緣,不僅他們兩者間的緊張關係得以消除,他和她更因此而結成「盟友」。

經過一段艱苦的時刻,Wes終得到另一些部屬的支持,使他她們努力地且自覺地為提高公司的目標而奮戰,向高層證明,「幹得好反應管理」是有效的。 最後,資深幹部Harvey Meehan和Gus Sulermo也改弦易轍,和Wes合作,不僅不再和他搗蛋,合力宣提揚「幹得好反應管理」的道理,終而也使Jim Barnes 改變立場,全力在企業內推行「幹得好反應管理」!

管理人的工作就是艱困

管理人的工作是艱困的,特別是要施行改革的管理人,其所受的壓力的來源,不僅有來自其手下和同僚,更有來自上司,甚至一些不知就理的人,包括供應商(Supplier)、合作組織和顧客等,也會因改革初期帶來的混亂而有不滿的表示。 這一切都會使改革者擔驚受怕、痛苦萬分,其所受的壓力不是一般僱員可能理解的。 因此Ken Blanchard 提醒該些管理人,在改革事件稍有進展時,也不妨在自己臉上貼金,為自己的成就「吹吹水」:「偶爾誇讚自己一下,也不為過」(It never hurts to toot your own horn once in a while 22),免使自己長期地承受太大的壓力!

※※※※※

Blanchard以小說教導管理學的技巧,在他能通過描述小說人物的活動,包括主角和其他角色的交往、衝突、猜疑、妥協、感動、同化等等的活動,使本來是硬綁綁的理論和概念等更能深入讀者的腦海深處。

或許,主張以訓練鯨魚的手法來訓練人的說法,有點兒詭異,但如果讀者能理解到,作者力圖引進的訓練方法是針對現今企業運作的特點:領導人在業務上的專門知識及技巧,在很多情況下,都會遜於部屬,就如書中的鯨魚表演引導員,在技藝和力量上都遠遜於鯨魚一樣,若他以傳統的統御方式來管治鯨魚,不僅會力有不逮,弄個不巧還會遭鯨魚所「傷害」,弄致「粉身碎骨」也大有可能。明乎此,你對Blanchard的鯨魚領導哲學的主張,當有點不同的體會吧!

綜觀《Whale Done!》一書,Blanchard 等作者極力揭櫫的主張,就是要主動地且不停地讚許部屬,是有效打造成功團隊的主要因素。 他們以子虛的Wes Kingsley 等人物配上鯨魚表演的故事,拉開以互信和讚賞為統御管理的一幕。 他們認為,以稱讚部屬為主軸的Well Done Response Management 是「無堅不摧」的利器,能把「持技驕人」的專家部屬管理得貼貼服服!

然而,作者似乎忽略了一點:在管理實務上,統御員工的人數多寡,足以影響管理工具的有效性。 「鯨魚管理學」對管理數名知識型員工或許是有效的,但當要管理的僱員的數目增至數十乃至過百時,其有效性甚至其實踐性便成疑問。 蓋企業的、甚至企管人的物質資源和時間資源均屬有限,實在無法像鯨魚表演引導員般,對每位僱員(每頭鯨魚)作貼身的指導 – 及時地肯定和出錯時調整注意力。 再說,知識型員工都有著知識份子的壞習慣 – 「自以為是」和「天下英雄捨我其誰」的傲氣。 這樣的員工,一定不會同意上司對犯錯員工不作懲罰,又或不分優劣地對所有員工都予以讚賞的行為。可以這樣說,持才自負的優秀僱員不僅不能接受上司濫用讚揚工具且會認為這樣的上司是虛偽的人,難以對他作出信任。 這不正正擊敗了「鯨魚管理學」所要建立的上司和部屬的互信目標嗎?

Ken Blanchard 對克服員工反改革的情緒和行為,著墨不少。 然而他所提出的方法,卻不外是對同情者爭取支持、對反對者緩和其激烈反對的程度,並在如此爭取得來的時間內,以成績來使反對者幡然而悟! 這種說法有一定的道理,但在實踐上卻不一定可以成功。 而即使成功,主事改革的人早已是遍體鱗傷了1 Wes Kingsley 最後的文化改革得到成功,固然是他在關鍵性時刻時,得到一些另一部門領導Merideth Smalley的支持,但最重要的還是其上司Jim Barnes 的信任和支持。 試想想,如沒有企業最高領導人的支持,Kingsley 的企業文化改革,一定不可能繼續下去的。 那麼,他所做的一切,都會盡成泡影!

無論如何,主張應用「鯨魚哲學」或實行任何企業文化改革,雖有一定的道理,但企管人仍雖考慮其他因素,包括有否得到最高領導層的支持等,才可實行之。


  1. Ken Blanchard, Thad Lacinak, Chuck Tomkins 及 Jim Ballard, Whale Done! The Power of Positive Relationships, The Free Press, New York, 2002.

  2. “Following a welcome and a review of safety rules by an animal trainer, a mysterious fog had begun to shroud the surface of the pool. From behind and above them, the crowd heard the scream of a fish eagle. The mighty bird suddenly swooped over their heads, dove toward the pool, and took a lure from the misty waters. As it flew away, huge black dorsal fins broke the surface and onlookers caught their breath when they saw monstrous black shapes circling deep in the pool A wet-suit-clad trainer came through the mists paddling a kayak, to be instantly surrounded by the fins of enormous killer whales. Following this dramatic opening, a the crowd witnessed a series of astonishing acrobatic leaps and dives by a trio of whales – a 10,000-pound male and two 5000-pound females. These marine animals, among the most feared predators in their back and with sweeps of their great tails splashed the first ten rows of spectators with cold water. The road of laughter, the oohs and aahs, and the thunderous applause attested to the crowd’s enjoyment.” (p2-3).

  3. Dan Carrison, 在其著作 Deadline! 中的Mission To Mars – The 2001 Odyssey Orbiter 就描述了一群熱心的科學家為了達成其參與探火星的任務,不惜放棄高薪而安定的職位,來加入探火星的工作。

  4. 麥克格雷是屬於管理學中的人際關學派,和馬斯洛 (Abraham H. Maslow) 齊名。 但麥克格雷的學說,卻因其弟子眾多,而得廣為流傳和繼續發展。 Edgar H. Schein、Warren Bennis 和 Tom Peters 等偉大管理學gurus, 都從其一脈相傳。 而Warren Bennis 現已是當代領導學權威中的權威,其弟子Tom Peters亦也已置身於管理學大師的殿堂上。

  5. 「忽略錯的動作馬上調整指令以轉移注意」(ignore what he did wrong and immediately redirect its behavior elsewhere)

  6. 作者對如何使員工力爭表現,介紹了表現管理ABC。 (一) A, 是指催化劑 (Activator) 是指能夠激化所圖的行為或行動的東西 (“... Activator is something that stimulates the behavior or performance that you want.”)。 而最有效的行動催化劑就是目標 (Goals) 。 作者們這樣說,「所有良好的表現都始於明確的目標」 (“All good performance starts with clear goals”) 。作者引述愛麗絲與柴郡貓一席話的領悟,指出方向的重要性:沒有目標,也就沒有方向,人就會無所適從。目標給予人方向,使人有所行動(行為),且是所要謀圖的行動。人?有目標,不是無法行動,就是胡亂地行動,引致不當的結果甚至闖禍!(二) B是指行為 (Behavior) , 即管理者希望其員工所要作出的行為,即依目標而行動的行為。 管理者要確保其員工的行為,是依其策劃的目標前進的行為。 只有這樣,才有達標的結果。 (三) C是指結果 (Consequence) 是員工做對了,即依目標而作為,且其表現達到要求的標準。 管理者對做對了的行為,應給予肯定的表示 (Positive Response)。

  7. “…if you don’t want to encourage poor behavior, don’t spend a lot of time on it. Instead we rechannel the energy.” P.14.

  8. 調整指令的方法 (The Redirection Response): (1) 盡可能地、快速地、且清晰並不帶責備地指出錯誤 (Describe the error or problem as soon as possible, clearly and without blame.); (2) 解釋錯誤的負面影響 (Show its negative impact); 如果恰當的話,將過錯歸結於沒有清楚地解釋工作任務 (If appropriate, take the blame for not making the task clear); (3) 詳細地重新解釋工作任務,並確保對方完全理解 (Go over the task in detail and make sure it is clearly understood.), 和 (4) 表達你對當事人仍然充滿信任和信心 (Express your continuing trust and confidence in the person.)

  9. “First, let me tell you I think that Redirection is the best way to turn countless low-morale situations around. You will find this response will work in ninety-nine percent of the cases where you might be tempted to use a Negative Response on a person. It’s a very powerful response because it gets the person back on track, and at the same time it maintains respect and trust by not calling attention to the off-course behavior in a negative way.” P.31-32.

  10. “Attention is like sunshine to humans. What we give our attention to, grows. What we ignore, withers. P.43.

  11. “If you were to systematically give people positive , specific feedback after they did something right, … (you would) get more…” P.43.

  12. 這也是筆者一再向高級地政主任們培養其地政主任和地政督察的 Entrepreneurship 的原因。

  13. (She said) “… the only people who don’t need to be motivated by others are entrepreneurs – people who either own their own businesses or are individual contributors working for themselves. They are self-motivated and their goals are aligned with the organizational goals. In fact, their personal goals and organizational goals are usually the same. Everyone else – employees, children at home, or the whales at SeaWorld – is asked to do things the organization needs them to do, but which they might not choose to do on their own.” P.55.

  14. “… finding out what motivates people is important. …., you don’t want people to become dependent solely on your noticing and commenting, so they do well only when you’re around. The point of good management is to influence people to do the right thing when you’re not around. No manager wants his people to perform well just because they’re looking for praises or raises….want people to do the right thing because they themselves enjoy it.” P.55-56.

  15. “Whale Done Response is not an end in itself. It’s a lead-up to the ultimate goal of helping people catch themselves doing things right.” P.57.

  16. P.58.

  17. “Rewards aren’t the issue. Trust is the issue. Fun is the issue.” P. 86.

  18. “The point here that progress – doing something better – is constantly being noticed, acknowledged, and rewarded. We need to do the same thing with people – catch them doing things better, if not exactly right, and praise progress. That way, you set them up for success and build from there.” P.37.

  19. “It is important to emphasize here not to wait for exactly right behavior before you respond positively. Otherwise, you might wait forever.” P.35.

  20. P.46-47.

  21. “… The only time he’d want to perform for you was when he was hungry. You’d have to keep him hungry all the time!” P.14.

  22. P.113.