評秤得力之謎:Who’s going to be Your “Lieutenant Rowan”?
推介閱讀 Elbert Hubbard 的《Which Kind of Person Are You?》

袁紹基N著

「評秤得力」,意指以某些量度方法,來秤秤你的部屬,看看誰有足夠的斤兩,當得起你的得力助手,甚至當得起你的「接棒人」。

去年年底,逛遊廣州市番禺區首府市橋鎮某部份的街道,觸目滿是人力仲介所或人才資源中心的店子。 有以「伯樂」為名的店子的大門外,黑壓壓地圍著大堆人群,爭先恐後地擠進店子去登記,以圖取得當「千里馬」的機會。

都說世先有伯樂才有千里馬,信焉。 不過,雖說千里馬的日走千里的能力是天生之才,如沒有伯樂的識才,千里馬是沒有出頭之日,只能鬱鬱不得志而終。 當然,若伯樂沒有機會遇到千里馬,縱他有識馬之才,也難有使他名垂不朽的機會。 伯樂遇上千里馬,是機緣。 然欲當伯樂者,是否應有伯樂之能? 確信,當領導人的,都應有伯樂的識馬能力,才不枉把抱負託於管理事業的一生。

然伯樂之才可是天生? 當然不是。 鑑識人才的能力,可通過閱讀優良的企管書而獲得。 而Elbert Hubbard的《Which Kind of Person Are You?》就是這類的企管書。

Elbert Hubbard 是美國管理學作家先驅之一。 他在上世紀初寫下的名著《A Message to Garcia》至今還是高踞暢銷書之列。 據美國《出版商周刊》和《哈奇森年鑑》在2000年所做的評估,《A Message to Garcia》1 並不因年代久遠而湮沒於書林中,反之它仍高佔美國出版史中最暢銷書的第六名。 事實上,Elbert Hubbard 的多本管理學著作,包括本文所要推介的《Which Kind of Person Are You?》也沒有因歲月問題而被人遺忘。 即在近數年,也還有不少的管理學者,特別是專門研究領導學的學者,經常向人推介閱讀該書。

在《A Message to Garcia》書中的歷史背景,是美國和古巴。其時,古巴是西班牙的殖民地。在古巴的西班牙人,仍維持自哥倫布以來的統治的手段,以高壓且殘忍的方式來?奪當地住民的權益。 對此,自認為民主捍衛者的美國政府感到不滿,有意推翻之,意圖和古巴反抗軍的領袖加西亞將軍 (General Garcia)結盟,以共同的力量來推翻殖民地政府。 要達到這樣的目的,首先必須和加西亞將軍取得聯繫。 在此背景下,總統挑選了羅文中尉 (Lieutenant Andrew Summers Rowan)做信差。 為了完成任務,羅文不顧一切危險,在全無支援的情況下,孤身深入戰火連天的異地,終能克服萬難,把總統的信送交古巴起義軍的加西亞將軍。 羅文中尉完成了這一項幾不可能達成的任務,得授傑出軍人?。

自該書出版至現今,不少當領導的在談及找尋傑出部屬時,都會說,找個羅文中尉來給加西亞送信! 但閱讀《A Message to Garcia》一書,要從中找到尋找羅文中尉的良方,可是難事一宗。

然而,Elbert Hubbard 並沒有令人失望,他在《Which Kind of Person Are You?》一書中,扼要地且簡明地列舉了當優秀部屬的必要條件。 當領導的當可輕易地從中取經,化之己用以吸納人才。 當然,領導人也可從中學到如何評估其部屬的表現,給其打分、定其優劣。 這不也是我們當管理人在最近忙於要做的事嗎?

Elbert Hubbard 在《Which Kind of Person Are You?》一書中,陳述他對部屬和老闆互動關係的見解。 全書分為四篇,第一篇是對劣質員工生態的舖陳;在第二篇中,他指出優秀員工所必須具備的品質;第三篇則解構老闆和員工矛盾,最後一篇是給受薪族的一些忠言雋語,讓其自省和自勉。 本文所要介紹的是第二篇,優秀員工所必須具備的品質。

Elbert Hubbard 認為,優秀員工必須具備九種品質,即忠誠專業、剛正不阿、積極主動、心神投入、體諒寬容、勤奮刻苦、堅毅不拔、追求卓越、誠敬感恩。茲順序簡介如下:

(一) 忠誠專業

忠誠專業,是指對一種工作強烈的責任感、成就感、快樂感,並視其為終身事業而願意投入相應的專注。忠誠專業的員工,會將其全部的智慧和精力專注在其工作上,以完成任務為核心,把其忠誠、敬業、勤奮、求卓越、求創新等等環繞它、實現它。

員工對工作、任務若能專注,其表現自達專業水準,其所服務的機構自然也會有高素質的產出,外可贏得市場,內可予員工以相應的高薪。 微軟執行長(Chief Executive Officer) Steve Ballmer 曾談及為甚麼(他)不惜違反父親的意願,中途離開哈佛商學院,死心塌地地追隨(那時)還是經營小企業的 Bill Gates:「… Bill Gates 不僅是我認識的人當中最聰明的一位,且有極高的行事熱忱和專注力… 決定了任務和目標後,不管有任何干擾和阻礙,也會全力前進;對進行中的事情能夠心無旁騖地專注、充滿熱愛,非把它弄妥才會罷手。」2 就是對其事業專注, Bill Gates 和 Steve Ballmer 才能為微軟產品素質和推銷方式不斷地創新。 可以這樣說,微軟今天的地位,是由於Bill Gates、Steve Ballmer和其部屬等的專注力和專業水準而造成的。

評定你的部屬是否專業,只看看他是否專注地、熱情地接受任務,並以同等的專注和熱情來執行該任務,不達目標不以為成功。 如他能通過這些條件的測驗,他一定是個卓越的專業部屬。

(二) 剛正不阿

剛正不阿的員工,對其上司、同僚,和下屬等,都是以公正和真誠的態度來相交。 他不會向老闆阿諛奉承;不會向同僚冷嘲熱諷或橫施暗箭;也不會對下屬專橫跋扈或打壓欺凌。 當上司和同僚偏離了正確軌道時,他會加以勸止乃至阻止,即他們最終沒有接受他的勸告,他也甘受誤解而繼續其認為正確的行為。 剛正不阿的人,其際遇一定是充滿坎坷的、遭人誤解的。 然而不平凡的成就,往往是得來不易的。3

要指出的是,Elbert Hubbard 所說的剛正不阿的人,和自以為是、不納人言的人是有分別的。 他認為,真正剛正不阿的人,不僅勇於向他人提出建設性的批評,同時也樂於汲取建設性批評、意見、抱怨,甚至申斥等,認真加以評估,去偽存真,不斷地完善自己。

(三) 自發從事

自發從事的部屬,即在沒人要求、強迫等的情況下,都能自覺地,甚至不惜通過主動爭取的情況下,取得機會,並能出色地做好應做的事情或任務。 自發從事的部屬,都有獨立思考能力,勇於創新、勇於負責。 Elbert Hubbard指出,「不肯聽命行事,或只肯聽命行事」的員工,都不是好的員工。 他解釋,不肯聽命的員工會使政策窒礙難行,使領導人的計劃難以成事;只肯聽命行事的員工逃避責任、墨守成規、害怕犯錯、事事請示,使領導人疲於奔命,無閒制訂計劃、運籌帷幄。

在公共機構辦事的僱員多是墨守成規、害怕犯錯、事事請示的人員。 他們不是「不肯聽命行事」就是「只肯聽命行事」的人。 這是因為,在公共機構中,盛行的辦事文化是「依章辦事錯不究、出軌處事對亦殃」。 當他們的領導者,應盡力扭轉他們的信念和文化,才可使他們變成具有自發從事、把事辦對的能力。4

Elbert Hubbard主張,對自發做好工作的員工,特別對那些能多走一步,來把事做得比要求的標準還要高的員工,應予特別獎賞和提攜。 對那些只肯聽命行事或不肯聽命從事的員工,就讓他們失業好了。

(四) 心神投入

心神投入的員工辦起事來,都會全心全意、盡職盡責、不斷求進步,務必要把任務執行至完美的境界才覺滿意。 這樣的部屬會把上司交下來任務視作自己事業,甚至將自己視作該任務的「老闆」(Ownership of Project),把其個人榮辱和任務成敗鎖在一起,不達目標,誓不甘休。 有著這樣的部屬,當上司或當老闆豈能不笑開眉?

(五) 體諒寬容

體諒寬容,是指對不同意見、不同習慣、不同信念都能表現出耐心和光明正大的態度。 擁有體諒寬容這種美德的員工,能夠歡喜地接受與他意見不一致的人:對老闆某些決定雖不同意,只要老闆命令一下,他仍會全力以赴,務使老闆的目標能得實現; 對同袍或部屬的某些做法,雖有意見,卻會全心全意地支持,盡力達成他人的願望。

體諒寬容的上司,可容忍部屬的缺點或畢露的鋒芒;體諒寬容的部屬,可容忍老闆對某事物的一知半解。 組織裡有著這樣的老闆和部屬,該組織一定是快樂且是成功的組織!

Elbert Hubbard 夫子自道地說,當他還是打工的時候,他對老闆老是不滿意,總認為他太挑剔。 後來,當他做了老闆時,又覺得員工總是沒有盡力工作:有些辦事效率低,有些缺乏主動,有些沒有責任感。 結果? 他先後都要面對團隊鬆散、組織疏離、工作效率低等的問題。 後來,他理解到,只有老闆、部屬間都能抱有體諒寬容的態度,上司(老闆)、部屬(同僚和其他成員)等才就和諧一體、辦事有默契、執行能相互支持和配合,使公司的利益得到最大化。

(六) 勤奮刻苦

任何機構都會鍾情勤奮刻苦的員工。 事實上,任何團隊的正常運作,都需要其所有成員付出努力,為實現團隊的和機構的目標而奮鬥。 勤奮刻苦是一所訓練高貴部屬的學校,所有人都可以在那裡學到有用的知識、培養出獨立的精神、堅忍不拔的習慣和實幹的能力。 培養和提拔勤奮實幹的部屬,是經理人成成的不二法門。 從今天起,留意你身邊的的部屬,看看哪位是最勤奮的,給他們機會,讓他們脫穎而出!

筆者得指出,這裡所指的勤奮刻苦,是指有效的、和生產目標對口的勤奮,即和提高公司生產質量有關的勤奮工作。 那些整天只在程序和繁文縟節中忙碌而不惜犧牲生產的部屬,不應視作為勤奮刻苦的部屬。

(七) 堅毅不拔

具備勤奮刻苦素質的員工,如能在面對極端的困境的情況下,有著堅毅不拔性情,是能使個人及團隊克服種種難關,達到目標。 具備堅毅個性的員工,即使沒有得到上司的青睞,也不會志氣沮喪。 堅毅,使他不厭勞苦、不覺疲累,因為堅毅對他產生源源不絕的力量,使他對拚命地工作產生一種執著的快樂,提高其對挫折的忍受力。

Elbert Hubbard 主張,作為領導人,應期待和關注乃至培養部屬的堅毅力。 因為堅毅力是員工綜合素質的保證。 堅毅的員工一定有高人一等的技能、勤奮的品質、忠於事業的決心、忍受挫折的耐力、克服困難的毅力,和勇於決定和負責的能力。

(八) 追求卓越

具備堅毅不拔性情的員工,如也具備追求卓越的素質,那就更為美滿了! Elbert Hubbard 認為,每個人都擁有超出自己想像十倍以上的工作力量。 追求卓越的員工不僅會不斷超越平庸,即其已有一定的成就,也不會自滿。 他指出,羅文在送信給Garcia時,為自己設定了一個比他人更高的標準:不推脫、不敷衍、盡全力,不把信送到給 Garcia,誓不甘休。

據說,新任的美國國務卿?斯 (Condolesszza Rice) 自小便有追求卓越之志,為自己樹立極高的要求,凡事總比別人付出多倍的努力。 就是這種個性,使她能以26歲之齡取得博士資格;在1993年成為美國首位非白人且是最年輕的女性大學校長; 而在最近成為首位女黑人國務卿。 她的成功,在一定程度上,和其追求卓越的個性和志向有關。

在職場中,要取得尚可 (Good)、相當好 (Very Good) 的工作表現,人人都可以做到。 但人人都可以做到的,相當好的也只能算是平庸。 只有不甘於平庸的員工,才能追求卓越 (Excellence 或 Outstanding) ,成為其上司不可或缺的部屬。

(九) 誠敬感恩

誠敬感恩的部屬,是優秀且謙遜的員工。 他會樂於承認和接受別人的幫助,對曾施他以幫助或給他機會的人心存感激。 這裡所說的幫助,可能是指提供工作機會而已。 你是特區政府所聘用的地政主任,你的工作是政府提供的;你手執批審「丁屋」之權,是歷史的餘蔭;你用的工作設備、文件紙張等是人提供的;你所坐的坐椅,是由人給你安排的; 你得到升職,是上司和上司的上司給你好的績效評分 (Performance Ratings) 和機會,等等…。

優秀且謙遜的員工經常對其上司、同僚、部屬和周遭的人說感恩、多謝他們的賞識和支持。由於其語出真誠,情感出於自然,不含功利、不求回報,就不會有人說這是拍馬屁或阿諛奉承。 當公司或機構形成了誠敬感恩的文化時,該機構一定就充滿祥和、快樂和極強的凝聚力。 這樣的機構在困境下,一定能撐過去; 在順境時,一定能把事業推至高峰。

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以上所簡述的,就是 Elbert Hubbard 在幾近百年前的主張。 但時光的推移卻不曾影響其有效性。 只要你有足夠的謙遜,你當會承認,Elbert Hubbard 所說九大優秀員工品質,至今仍是選拔人材的有效量度衡數。

假如你在評鑑某部屬在其工作的表現中,發現他或她有著這樣的優秀部屬品質:忠誠專業、剛正不阿、積極主動、心神投入、體諒寬容、勤奮刻苦、堅毅不拔、追求卓越、誠敬感恩,你絕對不可失諸交臂,因為他一定是你的羅文中尉,一位能為你送信給加西亞的人! 給他打A++, 給他機會「出位」,培養他成為領導人! 當知道,好的領導人一定先是一位優秀的部屬!


  1. Elbert Hubbard, A Message to Garcia, 1913.
  2. Fedric Alan Maxwell, Bad Boy Ballmer – The Man Who Rules Microsoft, 2002.
  3. 有關SEAL 部隊和 Marcinko 的故事,有著數不盡英雄遭人誤解的坎坷經歷。參讀 Rich Marcinko and John Weisman, Green Team, 1995。也就是由於其剛正不阿的行為,Rudolph W. Giuliani 的改革紐約市事蹟遭人攻擊,指其獨裁、寡恩,而忽略他對紐約市重新打造為一安全樂業的大都市的貢獻。 參讀 Giuliani 著 Leadership; Andrew Kirtzman 著 Rudy Giuliani Emperor of the City: The Story of “America’s Mayor”。 筆者向讀者大力推薦該些書。
  4. 還記起 Warren Bennis 的領導學名句:“Leaders make the right thing whilst managers make the things right.”。 就是這句話,使Jack Welch 把大量的只懂「把事情做對」(即依章辦事) 的經理掃地出門。 參見Warren Bennis 的 An Inventive Life – Reflections on Leadership and Change, 1993; Jack Welch, Straight From the Gut, 2001.