與失敗無約: 擊敗十一「出軌原素」
Bye-bye, the Eleven Derailers

袁紹基N著

什麼是「出軌原素」 (The Derailers)?

本文的標題是「與失敗無約: 擊敗十一「出軌原素」」。 首先要指出, 筆者以「出軌原素」而不是以「出軌元素」來起題標目,並非寫了白字,而是意有所指。 指的是招致企管人在領導事業失敗的原因和產生其原因的構成要素,簡稱之為「原素」。

在這裡,我指的「出軌原素」(Derailers),是指,構成失敗的要素和是什麼力量使該些要素啟動起來,把本來是成功的領導人拉下馬,等等的問題。這些主張,也就是 David L. Dotlich Peter C. Cairo 在多年研究後歸納所得的成果1

在他們聯合著作的 Why CEOs Fail: The Eleven Behaviors That Can Derail You Climb to the Top – and how to Manage Them 中,作者倆說:「我們發現企業執行長以及所有的領導人,都容易受到這十一缺陷的傷害,換句話說,這些根深蒂固的人格特質深深地影響他們的領導風格和行為」 (“We’ve found that CEOs, as well as all leaders, are vulnerable to eleven derailers – deeply ingrained personality traits that affect their leadership style and actions.”) 。 就是這些人格特質,協助他們作出正確的定,使他們坐上了領導人的寶座,但也由於一些特別情況,使這些人格特質變成了缺陷或失軌的因由,驅使他們作出了錯誤的決定,使他們在前衝時失蹄而跌了下來。

形成這些缺陷的因素有十一,筆者揣摩作者倆的原意,把它們稱之為十一缺陷素或出軌原素 (the Eleven Derailers):傲慢自大出軌原素 (Arrogance Derailer);誇張性戲劇出軌原素 (Melodrama Derailer);反覆無常出軌原素 (Volatility Derailer);過度謹慎出軌原素(Excessive Caution Derailer);多疑猜忌出軌原素 (Habitual Distrust Derailer);冷漠孤僻出軌原素 (Aloofness Derailer);拒受制約出軌原素 (Mischievousness Derailer);特立獨行出軌原素 (Eccentricity Derailer);消極抗拒出軌原素 (Passive Resistance Derailer);完美主義出軌原素 (Perfectionism Derailer);但求取悅他人出軌原素 (Eagerness to Please Derailer)

(一) 傲慢自大 (Arrogance)

傲慢自大出軌原素 (Arrogance Derailer)。 除少數人外,領導人都是身經百戰、披荊斬棘,為企業立下了極多的汗馬功勞,才能登上領導之位。 故當領導人的,都是充滿自信,做事決斷果敢,從不懷疑自己的能力和決斷力的人。 然而,自信和自大往往只是一線之隔,成功的領導人很容易會變得睥睨自滿,過度自我膨脹,以致在做決定時,不能接受批評,認為只有自己才對,別人都錯 (Arrogance: You’re Right and Everybody Else Is wrong) ; 也有自以為老子所能做的已是最好的,因而故步自封,不求再創卓越,終而為競爭對手所乘,導致其失敗。

作者倆指出,他們在從事管理顧問工作中,遇過不少的大企業的執行長(Chief Executive Officers 2,發現部份的他們都曾因成功一時而自大傲慢,染上了傲慢自大症,抗拒異議、不納進言,擁抱著帶其成功的辦事方式來行事,不知經營環境已大有改變,否決任何策劃改革的需要,即事後遭到事實證明其失誤,仍堅拒承認其失敗甚至以諉過他人來逃避其責任,終而招致眾叛親離、四面楚歌而失敗。

作者倆除列舉出一些隱名的企業的領導人的先成後敗外,還指出一些曾著名一時的大企業的領導人失敗的例子,來引證其主張。 這些領導人包括恩隆公司 (Enron) 的史克林(Jeff Skilling)、世界通訊(WorldCom)的艾伯斯(Bernie Ebbers)寶鹼 (P&G) 的雅格(Durk Jager)、太陽光紙品公司(Sunbeam and Scott Paper)的鄧列普(Al Dunlap)等等,指出他們都曾為其公司建立不世的偉業,卻因自滿傲慢,不圖進取或否認責任而下台,世人應以之為殷鑑。

作者倆建議,醫治傲慢自大出軌原素有三驗方:

首先,「病人」應先自行斷症 (Determine if you fit the arrogance profile) ,如果答案是肯定的話,應深切地反省其自信和自傲是否已變質成自大;在組織內找個甚至幾個正直的員工當「諫士」(truth-tellers), 不時地找他們說說,在他們的眼中是什麼模樣的人,工作表現得怎麼樣等;不要放過任何小錯誤所帶來的小挫折所發放的訊息,從中學會警惕自己不是「完人」,也會犯錯誤,以防止自己為傲慢自大出軌原素所侵害。

(二)誇張性戲劇 (Melodramatic)

成功的主管,不僅要具備領導魅力,還須具備吸引聽(觀)眾的本領,這樣才能發揮其影響力,為企業創造出活力與尊貴的形象,使其產品成為品牌。 因此,企業領導人都要懂得在適當的時機,為創造形象而作出某種表演。 法國媒體 Vivendi Universa 的前 CEO 尚馬利•梅瑟 (Jean-Marie Messier) 就以經常作出誇張的語言和極戲劇化的動作來吸引公眾的注意3,為公司打開知名度,使其收購企業的活動得心應手。 但由於其太沉醉於表演,不知見好即收,更因為其狂妄地說為了「拯救」公司而要把住所遷往紐約的行動惹毛了法國人而遭杯葛,終使其失敗,公司倒閉。 梅瑟就是中了誇張性戲劇這個derailer,總是要以其為眾人目光的中心 (Melodrama: Always Grabs the Center of Attention),使其好浮誇、好大喜功而不知進退而招失敗。

美國奎斯特電訊公司 (Qwest Communications) 的CEO納喬 (Joseph P. Nacchio) 也以公開狂言來吸引公眾的注目,而為公司打下一片大好江山。 在收購了美國西方電話公司(U.S. West Wireless)後,對該公司的 CEO 曼尼提 (Peter Mannetti) 說,若要留在公司任職則要在三十分鐘內成功地把該公司的辦公大樓的招牌改為奎斯特的招牌。 他的行為不僅惹怒了原美國西方電話公司的職工,對其整編的工作實行抵制,也使一般市民和股民對其公司大為反感,影響其公司的生意和使不少股民質疑其公司股價的信用評比是否合理。 納喬終因受不了壓力而辭職。

梅瑟和納喬一樣,都是敗於過份自我中心,使其耳目失聽,以為公司的成功全因為其領導「個人騷」,繼而以為領導就是「個人騷」,再加上因成功而產生的自我膨脹心態,以致在表演時越了線,不知收歛,使本來只是要令人印象深刻的表現,惡化成戲劇性誇張的情緒和動作,使人覺得其人誇大、虛浮,甚至面目可憎,失去對其信任之心,因而有保持距離之態或行為。 在此情況下,其個人的事業乃至公司的業務豈能不敗?

作者倆認為,能適度地以誇張和戲劇化的手法來行事的領導人,都是成功的領。 問題是如何把其控制於適度的位置才是困難之處。 對此,他倆提出以下的處方:

(1)請人把你的誇張行為拍攝下來,供你回顧及反省。
(2)找出招惹起你行為誇張的情境。 在要面對這些情境時,警惕自己的行為。
(3)多傾聽部屬及友人的意見,據之反思。

(三) 反覆無常(Volatility)

不少企業的領導人都有著反覆無常的情緒,態度隨著個人情緒的變化而忽冷忽熱,使部屬不能揣測其意 (Mood shifts are sudden and unpredictable)。 在電腦界鼎鼎有名的艾利森 (Larry Ellison)、賈布斯 (Steve Jobs) ,就以情緒反覆而聞名。 他們兩人的共同點就是一分鐘前才表現出禮待部屬、對人體貼和善的態度和行為,不旋踵就大發雷霆,對人咆哮,作出不留餘地的責罵等。 這樣的行為,像史蒂文生筆下的「化身博士」 (Jeckyll-and-Hydes) 一樣,集慈悲與殘暴於一身,令人生畏。

作者倆指出,具有反覆無常出軌原素 (Volatility Derailer) 的領導人,只要能控制其情緒不會逾越過甚,這可能是其成功條件之一。 他們指出,當這些領導人情緒樂觀時,他們會幹勁十足地鼓動周遭工作人員的士氣,使部屬甘於為其拚摶。 當然,若他們情緒不好又不能抑制時,就會使部屬敬而遠之,軍心渙散。

因此,有著反覆無常素的領導人,只要把其大起大落的情緒加以適度的抑制,反覆無常原素不僅沒有毒害,反而變成傑出領導力的催化劑!基於這樣的結論,作者倆建議兩點,指出可使領導人控制其反覆無常素,不會出軌:

(1) 授權一位可堪信任的人當「諫官」(Empower a trusted adviser to give you a volatility alert)。 在你有越線的行為時,他可提醒你控制情緒。
(2) 學習在進一步行事前先退一步回顧的決策技巧 (Learn to take a step back forward)。 有意識地從極端情緒反應中抽離。 在進行任何反應的決定前,先釐清自己的言行是否能夠達到預設的目標,然後才決定是否按著情緒來作反應或某行為。

(四) 過度謹慎 (Excessive Caution)

過度謹慎的領導人,是指因瞻前顧後,對事左思右想,一味向下層索取資料來分析,不是決定反覆 ( the next decision made may be the first),就是思前想後不能作出決定,以致坐失良機。 作者倆舉美國泰克家電 (Maytag Electric) 前任 CEO 沃德 (Lloyd Ward) 和美國前總統卡特 (Jimmy Carter) 為例,指兩人都因長於分析短於決定而失敗,勸喻當領導人的都應學學朗盧•列根 (Ronald Reagan) 的領導智慧,相信自己的直覺和經驗,把握時機來作決定。

這種傾向使你為了分析而忽略了一種僅是常識的問題,雖然從你的觀點來看,分析愈多就能使思慮更周全、更完美無缺,可是這個缺陷卻會把你死命綁住,難以清楚瞭解某項長處何以經常會成為統御領導上的一項致命缺失。 老實說,你並不知道自己究竟出了什麼錯,畢竟這麼多年來,同一樣事件讓你嘗遍成功的滋味。 然而,最後的失誤卻讓你七葷八素,失去判斷力。(This drives to analyze overrides common sense. From your perspective, though, more analysis makes perfect sense. This trait is hardwired into you, and it’s difficult to take a step back and realize that what is at time as strength has become a leadership derailers. You honestly don’t see what you’re doing wrong – after all, it’s the same thing you have done successfully for years – and failure blindsides you.)

要清除「過份謹慎出軌原素」(Overly Cautious Derailer) ,要克服優柔寡斷的毛病,作者提出五大驗方供領導們作自我治療:

(1)排定辦事的優先順序,定下要作決定的時間限制。相信作出決策總比什麼也不作好。
(2)做一些不一樣的事,勇於邁進未知的領域,不要當自己經歷的奴隸 (Don’t to be a prisoner of one’s own experience)
(3)專注已作出的成就,勇於握機會。
(4)面對內心最深的恐懼 – 失敗,以激發戰鬥心。

(五) 多疑猜忌 (Habitual Distrust)

根據觀察,相當多的領導都有著多疑猜忌的性格特質4,總是負面地看待事情 (focus on the negatives)。 這樣的人格特質使他們逃過不少陷阱,躲避過不少「殺身」的危機。 然而,這種性格也是領導人使其「部隊」到最後變至土崩瓦解境地之源。

作者倆舉美國前總統尼赫遜 (Richard Nixon) 和前美國中情局局長安格爾頓 (James Anglaton) 為例,指出「多疑猜忌」如何為優秀的領導人帶來失敗。作者倆指出,若具有多疑猜忌出軌原素 (Habitual Distrust Derailer) 的領導不去抑制其性格消極的一面,就會使其部屬離心,做事不求有功、但求無過,以免引起你的猜忌。當這種情況發生後,你的「部隊」便會變到人心渙散,不能再實現任何有進取性的目標。 那時,你的部屬會事事採取防禦性的態度,除非事先得到你的首肯,即有必勝之算,也不會放膽行事。面對猜疑成性的領導,員工必須花大量的精力和時間來猜測上司的反應,對辦實際事的投入反而減少。 在這種的情況下,等待著領導人的必然是失敗。

為免與失敗相遇,作者倆主張,領導們在其多疑猜忌出軌原素 (Habitual Distrust Derailer) 發揮作用前,應從以下的幾個方向走:

(1)分析猜疑背後的原因,調整過度猜疑的態度及行為,以免越線。
(2)坦誠地與部屬檢討造成自己猜疑的原因,以改善和部屬的互動模式。
(3)避免事事從反射性趨向最差的情況思考,改掉總是悲觀看待事物的壞習慣。
(4)認清猜疑心對個人事業的負面影響,以向部屬提供協助為本的精神來領導。

(六) 冷漠孤僻 (Aloofness)

許多領導人為了確立其領導地位,保持神秘感,拒絕與一般部屬親近,更不說會和部屬建立一種較親密的上司與部屬關係。 當然,為著工作的方便,他也會抓著一至兩個「親信」為他奔跑,把其他部屬都拒之門外,實行小小圈子管治,自我隔離,不與圈外人交往 (Disengage and Disconnect)

然而,這種行為卻使他和其他負責實務的部屬無法作情感上的交流,使後者相信自己的貢獻,是難以得到領導人應有的認可的,故而也不願或無法向上司作出真實的效忠和承諾,任由組織錯失了不少有用的機會。 再說,即使在小圈子內的所謂「親信」,他也不會真的予以信任或熱情對待,故他的所謂親信對他也不會有真誠的效忠。 在這種的情況下,孤僻的領導人所能倚仗的不僅是量少且貧乏的資訊,且往往是不可靠的資訊。

全錄 (Rand Xerox – 也譯作「蘭克施樂」) 前總執行長湯曼 (Rick Thoman) 就因過於冷漠孤僻而不能得到部屬的有效支援或配合,使其耳目失總,不能真正掌握市場的情況而作出多次錯誤的決定,更因這些決定得不到部屬的有效配合或調整,使其失去糾正的機會,終而大錯鑄成,全錄的營業額及股價都大幅下跌。

針對此一「敗領導」原素,David L. DotlichPeter C. Cairo 建議,冷漠孤僻的領導要開放自我,邁出與部屬作感情交流的一步,使部屬知你的的所喜所惡,讓部屬向你交心和承諾。 這樣就可把冷漠孤僻素的弊害減低。

(七) 拒受制約 (Mischievousness)

不少領導人都有反現行規則或現存制度的傾向。 他們堅信規則只為治理而訂立 (Rules are only suggestions for governance)5。 而他們作為有權制定規則的企業治理者,就有權隨便地越過這些規定來行使其治理權。

勇於挑戰建制和改變現狀,是偉大統御領導特質之一。 是具有這種統御特質的領導人為公司建構新概念,開創新事業以顛倒眾生。蘋果的 Steve Jobs、 微軟的 Bill Gates、奇異的 Jack Welch、惠普的 Carly Fiorina 等,都是以反原有建制和規則而聞名於世、顛倒眾生的領導。

然而,具有這種統御特質的領導人卻很容易越線,不以僅僅推翻現存制度規章為滿足,而以為所有的制度規章都不應套在他們的頭上,故而往往為推翻而推翻,不惜以不合程序甚至不法的手段來行事,終而落得身敗名裂。

美國癈物管理公司 (Waste Management Inc.) 前執行長彭洛克 (Michael Buntrock) 利用會計技術,把公司年度折舊費用大幅地降低,因而可在帳目上使公司的收入膨漲,以瞞騙股東。 加拿大軟件開發可瑞爾公司(Coral Corporation)的前執行長柯普蘭 (Michael Cowpland) 也以種種手法,把本已負債如山的公司資產悉數挪去支援他的一些並不可成功的策略性投資,終而因失敗而辭職。 美泰兒公司 (Mattel Inc.) 的前執行長芭拉德 (Jill Bard) 以反建制、反傳統而名成利就。 憑著她的創新管理風格和挑戰傳統的智慧,她把公司的業務提升至擠身於美國五百強企業之列。不過,她的拒受傳統制約的領導風格,卻使她和其高級干部所能接受的領導方式愈走愈遠。 在一次公開場合中,她抱怨她的男性部屬不濟,與他們共事對她產生多種困擾,使她不能盡量發揮其所長。 此話一出,許多男性的高級職員紛紛請辭,弄至公司的人才大量流失,連帶不少生意也失掉。 在隨著的一年,美泰兒公司的業務大幅下跌,虧損慘重! 芭拉德被迫辭職,為她的任性而付出代價。

具有拒受制約出軌原素 (Mischievousness Derailer) 的領導人,實是面對兩難的選擇。 一方面,他深知要對這種統御特質要作有效的掌控,不然,禍害則會產生,把他的事業斷送。 另一方面,他也曉得,絕對要保留自己這種統御特質,以維持其領導魅力、創新能力、和冒險犯難的精神。 沒有拒受制約出軌原素 (Mischievousness Derailer) 的領導人,會是個抱殘守缺和對事業失去拚搏心的領導人,不能帶領組織創新和發展。

David L. DotlichPeter C. Cairo 也明瞭領導人在此中的兩難。 故他們主張領導人仍應向規則和已存的事物挑戰,但在挑戰之餘,應抑制自己的衝動,不使自己的行為過火、越線或干道德、犯法律等:

(1)確定自己所做的事要承擔所有的責任。 警惕自己不要逾越法律和道德的標準。
(2)確定哪些規定僅是策略性的? 哪些是原則性的? 對原則性的規定不應輕易干犯:只有在合法和合乎道德的空間下進行。
(3)不應以領導人的地位來推動具有惡意後果的「拒受制約」文化。領導人的一言一行,均影響部屬的思想和行為,故領導人應留意自身的言行,不應為表現個性或權力,對現行政策及規定胡亂地予以否定。

(八) 特立獨行 (Eccentricity)

特立獨行的領導,通常都沉迷於為顯示自己與人不同而作我行我素的行為 (It’s Fun to Be Different Just for the Sake of It)

1987年,美國陽光公司 (Sunbeam-Oster) 瀕臨破產,卡沙林 (Paul Kazopian) 臨危接任執行長。 卡沙林行事風格怪異,但其奇異卻能為公司的產品帶來創新,成功地把公司的業務翻了幾翻,擺脫了破產的威脅。 不幸,他卻不能見就好收,不僅不抑制其怪異行為,且讓其愈來愈烈。 例如,他不時無理地羞辱資深管人員,包括叫他們為「人渣」(scum)、把橙汁倒向審計長的身上、在會議上向空椅發BB槍 (BB gun) 並大叫「去死吧!」 (“Dei!”)。最後,董事會忍無可忍,決定要他走路。

卡沙林的例子或許相當極端,卻充份說明「特立獨行出軌原素」(Eccentricity Derailer) 如何摧毀成功領導人的事業。 David L. Dotlich Peter C. Cairo 指出,美國不少大企業的執行長都是具有「特立獨行出軌原素」的。 例如,美國線上時代華納 (AOL Time Warner) 的透納 (Ted Turner)、美國安泰保險 (Aetna) 的休伯 (Richard Huber)、微軟的?茲 (Bill Gates) 等,都是行事風格怪異的特立獨行的表表者。

現代企業多已能包容與眾不同的行為,而那些敢於打破傳統、挑戰規範的領導人也多能以業績來表明,特立獨行、推陳出新,有著不可分割的關係。 誠然,把特立獨行納於創新或荒謬,對它掌控或放縱,其後果是千差萬別的。特立獨行的領導人對這領導原素還應予以適度的抑制。

具有「特立獨行出軌原素」的領導可以採用以下的方法,來善導其行為:

(1)確定自己的行為相配所要付出的代價。 為了公司的目標而把自己的個人目標作出一定的調整。
(2)選任且信任具有強大執行力的人為主要的領導幹部,讓他們把你的構想變成事實。
(3)確認構想和把構想化為現實之間是有落差的。 當構想和現實之間出現落差時,抑制自己的情緒,不要以人們難以接受的行為來作出發洩。

(九) 消極抗拒(Passive Resistance)

David L. DotlichPeter C. Cairo 根據其多年擔任管理顧問的經驗,發現不少領導人都有受到「消極抗拒出軌原素」 (Passive-Resistance Derailer)的影響。 他倆指出,該些領導人即在不盡同意其某些部屬(對特別是資深的部屬)的某些主張或計劃,也不會明言表示反對。 但當該些計劃在落實時,他們卻會頻頻扯後腿,甚至指該些計劃是愚蠢且不可能成功的。 這樣的行為,不僅讓部屬疑惑、失望甚至憤怒,長期來說, 會使手下變得消極和滋生犬儒的心態 (cynicism),不再用心辦事,拒絕對領導人真心效忠、對企業離心。

作者倆認為,以下的四種方法,可以有效地減少消極抗拒原素的影響力:

(1)把自己的真正想法如實告訴部屬。不要讓自己的言和行之間有太大的落差。
(2)恪守己所不欲勿施之人這句格言。 你要部屬向你效忠,你也須要效忠於他們。 你不能期望被你背叛了的手下仍然會對你忠心。
(3)不可因害怕衝突而否決你不會支持的主張或計劃。 對部屬提出的計劃沉默,會被誤詮為同意或支持。
(4)師法一些言行一致、事業成功的領導人。

(十) 完美主義(Perfectionism)

具有完美主義出軌原素 (Perfectionism Derailer),是當領導人的一種優勢 (competitive edge)。 對一些從事專業的人,如醫師、會計師、導航員等來?,完美主義更是必要的條件。 對身為機構的領導人來說,其決定稍有差池,就會為其機構及個人事業帶來極大的傷害。而完美主義則可以為其防止犯上錯誤。 不過,當領導人犯上完美主義素時,卻往往只會鎖定細節部份,而忽略了效率、時機甚至企業的目標等。 那時,完美主義就會變成一種領導的缺陷、企業的夢魘了!

作者倆指出,犯上完美主義原素的領導人不會授權,因為她總認為除了她之外,任何人都不能把事辦得完美。 她也總是過份重視細節,甚至為了達至細節完美而置格式和形式於功能和實質之上 (putting form over function, style over substance)、置執行流程於管理人事之前等。 基此,作者倆認為,犯上完美主義出軌原素的領導都會犯上見樹不見林 (overlooking the obvious) 和因荃忘魚 (Get the Little things right while the big things go wrong)等的弊病。

以下療程,對治療患上完美主義病的領導人當有一定的療效:

(1)檢查為追求完美而要付出的代價。 這代價除金錢外,還包括:

  1. 個人有沒有為此而身心受壓 (Stressed out)

  2. 錯失成事良機 (Missed opportunities)

  3. 部屬因你的要求而致生產力大降 (Diminished productivity from direct reports)

若檢視的答案是「是」的話,應立即打住追求,因為你已到了追求完美所要做的臨界點了。

(2)把關鍵工作排在最優先序列,對不那麼重要的工作則接受不那麼完美的成品 (Prioritize the key jobs and learn to live with imperfection on less important projects)
(3)放棄事事追求完美主義 (Give up a perfectionistic behavior)。 如你已依次用上了以上的療程,你當然可以順理成章地曉得在什麼情況和條件,在一些不那麼重要的事物上,放棄不必要的完美主義。

(十一) 但求取悅他人(Eagerness to Please)

有些領導人是以取悅他人(包括上司、客戶和部屬等),事事追求面面俱圓,圖個佳大歡喜 (Want to Win Any Popularity Contest)為樂的。 這些領導人多觸角敏銳和長於算計他人的要求,擁有絕佳的政治技巧,能適時適當地把資源、資訊和概念傳達給適合的人,為目標而與其部屬達成共識,得到部屬的擁戴。 不過患上「但求取悅他人出軌原素」(Eagerness to Please Derailer)的領導人卻會在一時成功後跌下失敗的深淵。

但求取悅他人的領導都會傾向追求職場和諧,不惜把一切有利生產的「創造性張力」(creative tension) 鏟掉。 為了不開罪任何人,他不會挺身而出,為自己所立的目標、部屬所做的事等而戰。 他更不會面對難纏的人 (tough people) 或作出解決棘手問題的決定。

搭上這樣「越軌素」(Derailer) 的領導人,可用以下的方法來走回正軌:

(1)確定自己的信念 (Identify what you believe) ,而不是意向隨風?。
(2)不規避開仗 (Pick a fight)。勇於面對難纏的人 (tough people) 和作出決定來解決棘手的問題,因為那是領導人的基本職責。 能面對難纏的人和對棘手問題能作出決定,才能得到上司、客戶、部屬等人的真正尊重。 作為領導人,得到尊重遠比受人歡迎來得重要。
(3)勇於捍衛值得捍衛的人 (Defend someone who is worth defending)。 對不平或不恰當的指責,應挺起腰桿反對,維護應維護的人。

以上所述的十一出軌原素(Derailers),有些看來相互矛盾,卻可以同時出現在同一人的身上。人格特質是非常複雜而且經常還是彼此牴觸的。事實上,個人在不同的情況下,其出軌行為(Derailments)也有所不同。 例如,當你面對上司或客戶時,取悅他人(Eagerness to Please)Derailment 就會出現。 但同一位領導人面對部屬,就會展現出傲慢 (Aloofness) Derailment 的傾向。

作者倆強調,所有的領導人都具備出軌原素(Derailers)這缺陷。 他們在書中選了CEOs 來展現其Derailers 和Derailments 只為了執行長是個最佳的領導統御的象徵,且執行長的Derailments和事業的失敗對企業和僱員,甚至社會所帶來的影響都較大,其可讀性特高,較易把問題說得明白,也較能吸引讀者的注意,使作者倆的主張有了較大的發展面,使更多人受益。 因此,他倆的著書固以 CEOs DerailerDerailments 為檢驗的對象,然有關的內容和所提出對的治療方法等,對任何級別的領導人都是適用的。 事實上,如機構內各階層的領導人都學懂如何去操縱其 Derailers,該機構當不會犯上書中所述公司的慘痛失敗。

領導人成功之道: 駕馭招致上述11出軌行為 (Derailments) 的出軌原素 (Derailers) 的個人特質

作者倆一再強調,出軌原素實是領導人格的一部份,隨著領導人成長,把它們消除是不可能的,甚至是有害的。 事實上,在一定的情況下,它們正是領導人倚賴以成功的原素之一。 例如,特立獨行、拒受制約就可驅使領導人擺脫框框、實行創新; (適度的)傲慢、(合度的)謹慎、取悅他人等,都會使領導人變成一位充滿自信、小心謹慎、善待僱員的老闆。 因此,作者倆認為,成功的領導人不在消除出軌原素,而在有效地把它們操控,使之用在增強領導力方面。

作者倆指出,出軌原素之會產生消極效果,是由於領導人有太大的壓力。 他們指出,領導人經常在鎂光燈的焦點下工作,經常覺得其責任擔子無比沉重,不但要為短期業績的達成而面對壓力,且也要為取得長期的成果而傷透腦筋。 一下控制不住,出軌原素就會把領導人導引錯誤的軌道去,使其出軌,也使其企業出軌。

書中常引用美國著名心理學家霍根 (Robert Hogan) 的主張: 領導人必要的特質是: 誠實正直 (integrity)、果斷(decisiveness)、能幹 (competence)、有遠見 (vision),並有顆謙遜 (humble) 和擇善固執的 (phenomenally persistent) 心。 這些主張實在是上述十一出軌原素的另一面。如何掌擯出軌原素,使之趨向誠寘正直、果斷、能幹、遠見、謙遜、和擇善固執等的成功領導特質的一面,正是吾人等要努力達成所趨向之處。


  1. David L. Dotlich, former Executive Vice President of Honeywell International and Groupe Bull, is a partner of CDR International and coauthor of Action Learning (Jossey-Bass, 1998), Action Coaching (Jossey-Bass, 1999), and the breakthrough best-selling book Unnatural leadership: Going Against Intuition and Experience to Develop Ten New leadership Instincts (Jossey-Bass, 2002). He is a business adviser, educator, and coach to top executives in many global corporations. Peter C. Cairo is a partner of CDR International and member of the faculty of Columbia University Business School Executive Education. He has worked with many companies in the areas of leadership development, executive coaching, and organizational effectives. He is coauthor with David Dotlich of Action Coaching and Unnatural leadership, both from Jossey-Bass. [from the Why CEOs Fail, Jossey-Bass, 2003.
  2. 內地多把CEOs 譯作首席執行官,筆者總認為有點不倫不類。 蓋官方機關不會有CEO之位,把私人機構的領導人稱作「官」,總是不妥。 故筆者選擇台灣對CEO通行的譯法,稱之為「執行長」。 然而,要指出是香港的報章,例如《經濟日報》等,在最近也追隨內地的譯法,對CEO稱之為「首席執行官」。
  3. 最近,維珍航空的 CEO 布蘭登 (Richard Branson) 來港,在公眾場合突然把一位「空中小姐」抱起,直奔入水池,就令他在港聲名大噪。
  4. 當我唸著這詞句時,我腦海不期然就走出曹操這個形象,即使我實在不知道這位三國名人的長相是怎樣。
  5. 這點和馬克思的「國家、政府、法律是統治工具」的主張,不謀而合。