莎翁劇企管謀
解讀 Power Plays -
Shakespeare's Lessons In Leadership And Management 1

袁紹基 解讀

莎士比亞不僅是語言大師,且對人性、權力和人在追求權力過程中互動所產生的衝突、鬥爭和撕殺等,也有極深刻的認識。 莎翁的一生,都在剖析人性,通過其生花妙筆和其深遠細緻的思想,乃至對人類心理學的理解,和更重要的是一種追求藝術的熱情和執著,在其有限的藝術創造期間 2 , 以戲劇形式創造了眾多具有深度和個性的角色,給予該些角色血肉和靈魂,並配以動人心魄的故事,把我們多種多樣的人性,在劇場的台上演譯出來,使我們能在欣賞戲劇和心靈受到感動之餘,還能從其中受惠良多。

如果我們能以莎士比亞的戲劇為鏡,仔細閱讀其戲劇的內容,我們將可從中鑑照自己,並自問:假若我是劇中的某人,我會怎麼辦? 莎士比亞對每個人都有話說,但對王、侯、將、相等領導人,特別對身兼領導和部屬雙重身份的侯、將、相所說的話就更多。 在其眾多的王侯將相劇中《查理二世》(Richard II)、《亨利四世》 (Henry IV)、《亨利五世》 (Henry V)、《查理三世》 (Richard III)、《李爾王》 (King Lear)、《約翰王》 (King John)、《凱撒》 (Julius Caesar)、《安東尼與克拉歐佩脫拉》 (Antony & Cleopatra)、《特洛伊勒與克萊西達》 (Troilus and Cressida)、《考利歐雷諾斯》(Coriolanus)、《馬克白》 (Macbeth)、《奧塞羅》 (Othello)、《哈姆雷特》(Hamlet) 等等,都有著很多的寶藏,等待有心人去發掘。

莎翁所寫的戲劇,涉及的人性的生活和衝突的主題很多,可說,沒有一個和人性衝突的主題他不曾探索過。 他對該些主題都曾作了赤裸裸的剖析,把其面貌顯露在觀眾的眼前。 不過,在其眾多探索的人性衝突主題中,探討得最多和最深入的主題,應說是:領導學,一門特別是指領導和部屬間的效忠和衝突等的學問。 而就是該些「領導學戲劇」所能傳遞給我們的訊息和學習的機會,足使我們在奉莎翁為詩人、戲劇大師、和成功的劇團老闆等的名號外,再向他呈獻一頂企管學家或企管大師的桂冠!

在西方學術界和企管界中,向莎翁呈獻桂冠的人很多。 就以當代的權威學者來說,除了本文要介紹的《權力戲劇》(Power Plays) 的兩著者外,信手拈來的就有耶魯大學教授Harold Bloom,他稱莎翁是上帝以外的另一人類創造者 3 ;Paul Corrigan 在其名著 《莎士比亞論管理》(Shakespeare on Management) 中,也稱莎翁的戲劇作品是現代管理人手冊,管理人從其戲劇中得益良多,不僅可改進其管理技巧,且可增強其管理智慧, 令一般能力的管理人可脫胎換骨變成高效能的企管人。其他的名家還有A Leggatt4, C McEachern 5, I Tennenhouse6, Norman Augsutine & Kenneth Adelman 7等。

今天的社會制度,基本已無古式的王、侯、將、相等的活動空間。 然而,如我們能不受名銜皮相所累, 而能把現代組織中的和級領導人,視為等同古代的王侯將相的領導類別的人,那麼,今天的總統、部長、處長、總裁、CEO, 經理、主任、科長、組長、隊長等的組織或企業的領導人,在欣賞莎翁戲劇之餘,從中還是會得到很多啟發的。

現代的企管人的煩惱極多,往往使人會如亨利四世一樣,作出戴上皇冠難得安穩之嘆 (“How troublesome it (the crown) sat upon my head.”8)。 企管人的煩惱,一般的有: 生意不前、部屬桀驁不馴、同僚放冷箭、蠻橫上司、無能老闆、權責失衡、決策困窘、同行排擠、市場激爭,以及因種種原因而使企業的經營陷入危機等等。

這一切,韋德尼 (John O. Whitny) 和 佩克爾 (Tina Packer)在其兩人合著的《權力戲劇》(Power Plays)中,說都可在莎士比亞的戲劇中找到答案或對策,增強現代經理的領導和決策能力。

在遇到生意不前,一蹶不振且遇到強大的競爭對手時,莎翁會說,我們應學學亨利五世 (Henry V) 怎樣在阿艮格 (Agincourt) 戰役的前夕,以其疲憊不堪、士氣低落的英軍,面對五倍之眾的法軍,而終能大獲全勝。 你是某組織的領導人,在處於逆境時,你有否勇氣和方法,化逆為順? 無論如何,閱讀《權力戲劇》(Power Plays) 一書,總會給你一點啟發性的火花!

在書中,著者倆除以莎翁戲劇的角色等人的遭遇、作為或不作為等的故事為我們的行事殷鑑外,還以當世的多位成功企業家,如韋爾許(Jack Welch)、鄧立 (Al Dunlap)、韋特 (Gary Wendt)、衛爾 (Sandy Weill)、雷德 (John Reed)、狄蒙 (Jamie Dimon)、沃普 (JosephVolpe)、威勒斯(Mark Willes)、羅賓遜三世(James D Robinson III) 、巴克利(Robert J Buckley)、川普(Donald Trump)、費奧莉娜(Carleton Fironina)、溫芙瑞(Oprah Winfrey)、葛拉姆(Katharin Graham)等等人的成就,以之來和莎劇人物作對比,解說企業家成功之道。除了引用以上所說的名CEO外,著者兩人也現身說法,以個人的第一手企業管理經驗和實戰等資料,來闡釋莎翁的企管智慧。

約翰.韋德尼 (John O. Whitney) 和 天娜.佩克爾 (Tina Packer),無論從出身淵源、政治信念和事業磨練等等都有著很大的不同,把他她倆拉在一起的是他和她都是莎士比亞戲劇的愛好者,且分別在不同的程度和形式上,都以莎翁的戲劇來建立其事業。

約翰.韋德尼是美國哥倫比亞大學商學院的教授,也是戴明品質管理中心 (William Edwards Deming Center for Quality Management) 的領導人,並曾擔任過多家上市公司的「企業重整醫生」、執行長、營運長、總監等領導職位。 他在哥倫比亞大學商學院開設的「莎士比亞與領導學」課程,很受商企界的重視,紛紛派遣高級經理就讀,咸認為其課程有趣和實用。 美國《商業周刊》 (Business Weekly) 曾選他為哥倫比亞大學商學院最傑出的教授、管理學領域十大最受歡迎的教授。

天娜.佩克爾則是麻塞諸塞州莎士比亞劇團的創辦人、總裁暨藝術總監,導演過多齣莎士比亞戲劇,並以此贏得不少稱譽和獎項。1999年,麻塞諸塞州政府頒發給她最高藝術成就獎。 在約翰的支持和鼓勵下,天娜也在哥倫比亞大學商學院主講一些「莎士比亞與管理學」的課程,也得企管界的重視。

《權力戲劇》一書,是兩人各以其所長的結晶著作,其內容有不少採自其在文學、藝術、管理學、領導學、和企管學等的研究、教學和實戰的經驗,是一本集文藝欣賞和企管實踐的佳作。

《權力戲劇》一書,共有316頁,除序言和後記外,分為三大部十一章。 第一部探究的是權力 (Power);第二部是溝通和說服(Communication & Persuasion); 第三部則是價值觀(Values)、願景(Vision)、使命(Mission)和策略(Strategy)。 所有部份所要討論的中心點都是人類社會組織生活常常遇到的,且是歷久常新的問題:領導、部屬、同僚等在權力使用和互動等而產生的種種問題。

第三部有五章。 在這部章中,莎士比亞試圖解構的是權力之謎 (Conundrum of Power)。 所謂權力之謎,是指權力來源始終來去的方向及其互動的關係。 依莎翁的看法,領導人的權威雖說是來自某種形式的任命(如選舉或委任等) ,從實質義來說,他的權力實是建立在其部屬的身上。 著者倆借用莎翁的戲劇故事指出,以權勢威脅人們服從,決不會是有效的領導方法,因為只靠權力本身並不可以確保權力的穩固。 因此,領導人必須傾聽其部屬的意見,讓他們知道他們的意見和權利是受到尊重的,並由此而真誠地支持其領導人,願意為其目標而奮戰不懈。 只有在得到被尊重的部屬的支持時,領導人的地位才有可能得到穩固。

領導與部屬的權力互動

著者倆認為,領導的成功與否,主要是維繫在上司與下屬能否建立良性的互動關係上。 他她倆指出,莎翁在其眾多劇作中提出了這個課題:領導人和其部屬要怎樣建立一種充滿信任的關係,雙方的結盟成長茁壯並造福雙方。 莎翁認為,即最有能力和智慧的國王,也是無法獨自處理國政。 如他有個甚至多個忠誠可靠能力又高的部屬為他辦事,他的皇冠戴起來會輕鬆得多。 在部屬方面,如他能有個信任他並能尊重他的上司,他的能力自然不愁無人賞識,不憂慮得不到機會發揮,工作起來自會快樂得多。

領導和下屬能否建立良性的互動關係,關鍵在雙方之間有否互信的條件,即互信五要件

創建上司與部屬互信的五要件

上司與部屬要創建互信,須具備以下的五要件為基礎:能力(Competence) 、承諾 (Commitment)、雙向管理 (Managing your boss)、適度坦誠 (Honesty and Candor – but no too much)、適量溝通 (Communication – but not Much)。

(一)能力 (Competence)

能力是上司和下屬能否建立互信的第一要件。 這裡所指的能力,是指上司和部屬雙方,都有與其職權相適應的能力。

假若部屬是個無能的人,不能做好甚至超越其份內的任務,其上司實難以把責任放權 (empower) 於他,遑論對他會產生信任了。 同樣地,為無能長官辦事的部屬,也難以全心全力地去執行任務,因為他自問:「既然所有的事都是我做的,為甚麼要把所有榮耀都照向他?」,或: 我的超能表現會否令他如芒在背、忌我才能,或出於嫉妒而對我施行排擠或迫害?

韋德尼 (John O. Whitney) 說,在他當 Pathmark Supermarkets的營運長 (Chief Operation Officer – CCO) 時,因他成功地把該公司的生意轉虧為盈,得到不少掌聲,且得傳媒青睞,一再現身電視和廣播,道說其成功的歷程。 據他事後分析,當時他實為成功}昏了頭,忘記了應把榮耀的桂冠讓予執行長,使後者不滿。 隨著的數月,他便遭到高層的不斷打壓和排擠,至去職方休。 對此,著者倆的忠告是:公爵不能搶了國王的風頭 (A duke never upstage a king),否則吃虧的始終也是公爵。 然而,對下屬有妒忌心的國王,又怎可能有超凡的公爵忠心地為他買命地工作? 這樣的國王,是難有大作為的。

只有要下屬贏的老闆,才可得到下屬的死心塌地的協助,使其組織或企業得到勝利! 不過,這樣的老闆世上會有幾人?

韋爾許這位被譽為當世企管奇才,是名不虛傳的。 但他也難逃不容有超越他的才幹的人當他副手之嫌。 1991年,以搞活奇異資本公司 (GE Capital)而得晉升奇異電器集團副主席的波西迪(Larry Bossidy)向執行長 (Chief Executive Officer -- CEO) 韋爾許(Jack Welch)請辭,理由是他在奇異電器集團裡再沒有發展的機會了。 1998年,另一商管奇才韋特 (Gary Wendt) 領導奇異資本公司 (GE Capital)為奇異電器集團賺得巨利,佔該集團總獲利之41%,成為美國商企界和商業評論界的一時寵兒。 自此就有傳說,說他和韋爾許有著不咬絃的現象。1998年底,韋特請辭,韋爾許對他沒有作出挽留。

可以這樣說,若韋爾許和韋特可以合作到底的話,奇異電器集團和他倆的成就,當會大大超越後來的歷史。就此,韋爾許一再糟塌了人才,而GE 也一再走失了人才!

也是1998年,長久被視為Citigroup執行長接任人的狄蒙 (James Dimon) ,遭該集團的兩位聯合執行長衛爾(Sandy Weill)和雷德(John Reed) 辭退。 在過去的15年,狄蒙一直是衛爾的最得力助手,也最得其信任,為集團賺了不少錢,有說他倆情如父子,而對外間所說狄蒙將是執行長接班人,衛爾乃至雷德都默認了。狄蒙之被革退,據推斷是由於他鋒芒太露,儼以Citigroup的真正領導人自居,使兩位執行長不快,終而遭請執包袱離去 (to send him packing)。

對上述類因功高震主而遭殃事,韋德尼一再向所有當部屬的人發出警告:「公爵不能搶了國王的風頭」(A duke never upstage a king),否則難逃韋特、狄蒙等人的遭遇。 他指出,馬克白(Macbeth) 在登基不久後,就把其得力助手班珂將軍 (Banquo) 幹掉; 克勞底歐斯國王 (King Claudius) 一再要謀殺受民眾支持的哈姆雷特王子 (Prince Hamlet);查理二世 (Charles II) 先放逐波林布魯克 (Bolingbroke) 復奪其財產等等,其起始原因,不外是妒嫉和不能容許其部屬有蓋過自己的風頭而已。

即使領導和其副手(lieutenant) 的關係,在很多時候會頗為緊張,甚至會影響企業的表現,韋德尼 (John O. Whitney) 和佩克爾 (Tina Packer) 仍然認,無論在哪個階段的企業,其成功都繫於領導和部屬之間的互動。著者倆說,若領導和部屬能維持其共同目標,而領導又全心讓部屬勝出的話,那麼,作為部屬的就一定會為上司死力拼摶,以報上司的知遇。 當然,做為部屬的,也應知所進退,不介意把其成就的榮耀獻給其上司。

(二) 承諾 (Commitment)

做為老闆的,除了須對企業及其自我做出承諾外,他還必須一定要其部屬做出承諾。 同理,做為部屬的也會向其企業、自己和老闆作出承諾。 這就是說,每一位老闆和部屬的心中,都有其「承諾網絡」。 這各自的網絡,應有一些方面是有共同點的,而老闆和部屬的共同目標,就在兩人的「承諾網絡」中的共同點上,即在該些共同點的位置上,兩人是可以共通、共享,共鳴和建立彼此的承諾關係 – 這也就是他倆可建立的共同奮鬥目標的所在。

就一般的情況來說,即老闆和部屬未能相互作出一個共同目標的承諾,他倆仍可在一起工作,為企業做出某種成績。 然而,若他倆能相互擁有共同目標的關係的話,他倆互相的忠誠關係,實可衝破一切妨礙,為其企業與個人建功立業。 安東尼(Antony) 能繼凱撒(Caesar) 之後成為羅馬帝國的領袖,與其部屬伊諾巴柏斯(Enobarbus) 之間的相互承諾效忠,有著主要的關係。 後來,因安東尼不聽伊諾巴柏斯的一再忠告,繼續迷戀克利歐佩脫拉(Cleopatra), 做成軍政事務的荒廢,伊諾巴柏斯才決定收回其對安東尼的效忠承諾,投向渥太維(Octavius)的陣營。安東尼理解和尊重伊諾巴柏斯的決定,令人把伊諾巴柏斯的所有私人財物送到敵方的陣營去。 在收到該等財物時,伊諾巴柏斯滿懷傷痛和懊悔,心碎而死。

不久,安東尼也為渥太維所敗,含恨而終。安東尼和伊諾巴柏斯的失敗,在他倆失去為共同目標而戰的承諾,而失去了彼此,終而失去了事業乃至生命。

韋德尼 (John O. Whitney) 和佩克爾 (Tina Packer) 倆指出,只有上司和部屬之間具有共同目標,即使兩人的管理風格有異,他們亦可作出成功可期的合作。 不過,韋德尼和佩克爾倆也指出,若要維持相互承諾的穩固,領導和下屬還應相互尊重和自重。

韋德尼回憶其在自創的廣告公司工作時,有Miss Carol Nan Wheat者,是公司中最多產和最有創意的文膽,但是她也有著創作人的自信和驕傲,不滿上司修改她的作品。 有一天,韋德尼收到她的文稿,二話不說便興高采烈地這裡作一些修改,那兒作一些潤色。 她向他表示不滿:「當這張紙上還是一片空白時,你在哪裡呢?」 就在此時,韋德尼才幡然大悟,其部屬的創作和貢獻是要得到尊重的。 而Miss Wheat 向他提出的不滿,也就是自重的表現!就這點上,韋德尼連忙向她道歉,再三強調重其能力和貢獻,今後不再輕易更動其文稿了。

(三) 雙向管理

在書中,著者在文字的表面意義上是說:管理你的老闆 (Managing your boss)。 但在文字的內涵和寓意上,說的實質是老闆應如何管理部屬和部屬如何管理老闆的雙向管理。

韋德尼 (John O. Whitney)指出,老闆和其部屬一樣,經常處於恐懼和憂慮的心理狀態中。而老闆的恐懼和憂慮,比起其部屬來說,程度只有過之而無不及。 故老闆實也需要人的認同和撫慰,使其不會陷於竭斯底里的情緒中。 能滿足老闆這樣的需求的人,除了是老闆的家人或親密的友人外,就只有其部屬可以給其慰藉。

因此,如當人部屬者,在老闆有某種良好的表現時,能給予一些肯定乃至讚美的說話,老闆的工作效率自也會大大地提高,反過來也會多加肯定部屬的功績。 可以這樣說:部屬吝嗇讚美上司的成就是背叛;上司吝惜肯定部屬的功績更是背叛!

在《約翰王》一劇裡,軟弱的約翰王很樂意向法國投降,但其部屬法肯布立基 (Philip Faulconbridge – 即Bastard 巴斯特) 大表反對。巴斯特心知其國王的軟弱個性,但並不把話說穿,只在取得國王的信任後,領兵抗法,最後迫法國簽訂和約,又發表演說,把英國的勝利完全歸功於約翰王的勇敢和英明。 9

在《李爾王》一劇中,李爾王和肯特伯爵的悲劇,就在李爾王的剛愎自用和肯特伯爵的不恤上意,不理解其上司的弱點和恐懼,不知婉言相勸反直言頂撞,惹得李爾王大發脾氣,終而雙方關係破裂,做成雙輸的悲劇。

在著者韋德尼任職Pathmark 的營運長時,經常因企業重整的種種老大問題而心煩氣燥,並不能持續地保持高度的冷靜來處理問題,有時甚至會成為問題的一部份,常常向部屬作出這樣或那樣指示:「你們幾個給我這麼做!」或是「你們根本就不該這麼做!」,傷透了部屬的心。 後來,他的上司,副總裁派斯基 (Ken Peskin), 友好地對他說,「約翰,現在你也是 “你們”當中的一份子啊。」 他才頓然大悟,以較冷靜的心來處理問題,並能禮待員工。

上司和下屬實是團隊的部份。 團隊的失敗或成功,兩者都須承擔責任或得到獎賞。 實在他們都是划著同一艘船,向著奪取勝利的目標划過去。 最近,我的腦海不時冒出一句話: “It is very stimulating to work for a boss who wants you win because we are in the same boat working for the same goal.”10或許,上司和下屬在執行任務時,應視對方為自己的延伸,以協同式的工作來相互配合,為實現目標而共同奮鬥。

(四) 適度坦誠 (Honesty and Candor – but no too much)

在《約翰王》一劇中,約翰王實是因為其軟弱怕死,故而表示向法國投降,巴斯特深知其王的個性,但他並不像肯特伯爵般,對其國王作出率直的批評或指責。 反之,他沉著氣地不把話說穿,而勸約翰王大展雄風,發揮其英勇的一面,「表現得像戰神般耀武」,「反過來威脅要威脅我們的人」11。 終而得到約翰王的信任,准其領兵代王出征。 忠勇的巴斯特迫和法國,為約翰王保住其大英江山,實現其承諾(Commitment)。 他做到了!

在另一戲劇《李爾王》裡,同樣忠心的肯特伯爵卻因直言無諱的勸諫,不僅不能阻止李爾王分出疆土的決定,且為國王所驅逐,沒法執行其當個忠勇部屬的承諾,眼睜睜地看著李爾王的江山土崩瓦解。

韋德尼指出,在企業活動中,完全坦白和毫無隱瞞的真相,會使人遭到如肯特伯爵的下場、犧牲了自己、救不了老闆,也苦了企業。 他認為,在重要的問題上,選擇適當的時機,和盤托出真相是絕對是必要的,但在很多情況下,善意的謊言不僅和避免情況變得更壞,還可鼓舞士氣,給人們信心,凝聚團隊的力量,爭取機會以奪得勝利。

韋德尼主張,對上司某種愚蠢的決定或行為,一貫以坦誠或從心所欲地把心中所要說的話說出,往往只會攪濁了一池水。 他應審時度勢地作出思考,衡量應否立即向其上司進諫,或暫時克制一下,把判斷暫緩,而為老闆修補或改正的工作,等待恰當的時機才向老闆作出進言。 然而,當老闆和部屬的互信關係走到一無可挽回的情勢時,部屬還是應效法伊諾巴柏斯 (Enobarbus) 而非師事肯特伯爵。

(五) 適量溝通 (Communication – but not Much)

營造或實行這一要件的態度,實和 適度坦誠 一樣。 溝通是必要的,但無條件地把問題攤開來談,在很多情形下,不但不能解決問題,且會挑起戰火或擴大鴻溝,使事情走向不可收拾的局面。 肯特伯爵以為只要向李爾王陳以利害,就可阻止國王做出愚蠢的決定,誰料到竟會即時把情勢弄僵,把李爾王推向悲劇收場的結果前進多一步。

忠心的部屬並不是向其上司或老闆盲從附和。 忠心的部屬不僅要為其老闆勤奮地工作,且更要以自己的專業知識來向他提供決議及判斷的服務;如果犧牲了自己的判斷能力,而屈從了老闆的意見,那麼這不叫效忠,而應是背叛。12但是,如果昧於形勢,只圖把自己的判斷向老闆硬銷,那麼只會把事情砸死,與老闆兩敗俱傷。

然而,在一些溝通高手的撥弄下,形勢乃至時機也是可以利用溝通創造出來的。 莎翁在《凱撒傳》中,就演譯了安東尼如何在以溝通的技巧,在不利己方立場的形勢下,贏取對方的支持者,反過來支特他。

話說,布魯特斯(Brutus) 和 凱修斯(Cassius) 在狙殺了凱撒後,說服了羅馬的群眾,他們刺殺凱撒是為了挽救羅馬共和國,因為凱撒有陰謀稱帝的陰謀:

…. 並非我愛凱撒少些,而是我愛羅馬多些。 你們寧可凱撒活著,大家做奴隸,而不願凱撒死,大家做自由人嗎? 凱撒愛我,我為他哭;他幸運,我為他歡欣;他勇敢,我尊敬;但他野心勃勃,我殺了他。

群眾信服了,認為凱撒之死是罪有應得的,刺殺凱撒是正當的。 羅馬人民憤怒極了,他們憎恨任何會損害共和國的人! 凱撒要推翻共和,當然該死。 一時,曾是羅馬人民心中的偉大凱撒,變成了該死的凱撒,而支持凱撒的人也是該死的。

為了確保大權在握和穩定局勢,布魯特斯和凱修斯均認為,有需要爭取凱撒的副官安東尼的支持,免得軍方造反。 其時,安東尼身在羅馬,沒法調動其士兵作出任何舉措。 但他知道,若不採取某些行動,很快地,憤怒的羅馬群眾就會擁到他的家門,把他擊殺。 安東尼同意支持布魯特斯,但說服了後者讓他向羅馬人民當眾宣讀埋葬凱撒的輓詞。 不知是否勝利}昏了頭腦,本來極為英明的布魯特斯竟然同意了,並作出了安排。

面對敵視凱撒和他的群眾發表埋葬凱撒的輓詞,安東尼是否瘋了?

安東尼抵達有關現場時,凱撒的屍身仍浸淫在該處的血泊中。 群眾仍在生他的氣,對他仍作出嚴厲的批評,指其該死的說話不絕於耳。 顯然,群眾有擁立布魯特斯為領袖之意。 安東尼瞭解,如此時有表露與布魯特斯為敵之意,群眾會當場把他撕開一片片! 坦白溝通無疑是自尋死路!

為了取信於布魯特斯,安東尼除了表現為凱撒之死而悲痛外,還故作慌張,並向布魯特斯等求死,以解除後者和群眾對他的敵意。 布魯特斯為了表示攏絡的誠心,即和安東尼握手,向群眾示意安東尼是朋友,不是敵人。

在解除了敵對陣營的心理武裝後,安東尼立即取得溝通的機會。 但他還是步步為營地聲明,他的演說只是為了盡朋友的道義。

… 朋友們,羅馬公民,同胞們,請聽我言。… 我是來埋葬凱撒,不是來稱讚他的。

他說他來是為了向凱撒作最後的告別的,因為不管怎樣,凱撒生前對他總是「誠實而公正」( “He was my friend, faithful and just to me.” ) 的。

這句話,一下子感動了在場的群眾,對安東尼的看法一時模糊起來,畢竟羅馬人對朋友的關係是相當重視的。 進一步的溝通是時候了!

就拿音蛦o個時機,安東尼就以事實向群眾投下一個問號,挑起他們懷疑布魯特斯說凱撒有意傾覆共和國的真實性。他在邊說時邊流淚,又在適當的時候停頓一下,使群眾的情緒得以蘊釀:

  1. 凱撒從戰爭中取得的財富,都用來充實國庫;
  2. 安東尼曾三度在公開的場合向在呈獻皇冠,都為他所拒;
  3. 凱撒預寫了遺囑,把其遺產一律送給羅馬的公民。

在說到第三點時,群眾的情緒已完全偏向安東尼,而布魯特斯等看勢頭不對,趕快開溜,局勢全為安東尼所控制了。

安東尼的成功,就在他能創造時機來作坦白的溝通,其技巧之高妙,值得所有當經理的人學習。

慷慨地獎勵部屬 (Reward Your People Handsomely)

還記起我 (本文作者) 引述韋爾許所說的“It is very stimulating to work for a boss who wants you win because we are in the same boat working for the same goal” 嗎? 領導要得到部屬的真正效忠,除了建立互信互尊外,也要真心真意地期望部屬有所成就,或即使成就有待時機,也要設法使其部屬得到獎賞,激勵他繼續努力效忠。事實上,領導人的業績,主要的都是其部屬努力的結果。 因此,領導人在得志之餘,還應對其手下犒賞,使他們能保特高度的鬥志,才不虧其領導的專業情操。

對手下犒賞的方法很多,且都不一定是需要動用金錢的。、榮譽和權力排場等,往往遠比給予其美食或金錢有效得多。

鼓勵部屬

給有功的部屬以鼓勵的形式多種多樣,可以是不拘一格的口頭讚許,或頒發獎狀或獎金。 簡單的在踫見面時,趨前下屬的座位拍拍其肩膀來作打氣或表示讚賞、示其以上揚的大姆指指其好捧、公開或私底下給予口頭推許、頒發獎狀以示嘉勉,或給予某種特殊的信任等等,都是有效地激勵部屬的犒賞。

霍爾王子(Prince Hal, 後來的亨利五世)對福斯塔弗 (Sir John Falsestaff)的口頭稱讚,就常使後者更起勁地提出更多的怪主意。 韋德尼 (John O. Whitney) 在為某公司進行重整工程時就曾使出一式怪招。

其時,該企業的財政已甚拮据,除了要實行減薪外,還要收縮其他的開支。在通告所有員工有關的公司開支要收縮的政策後,韋德尼 (John O. Whitney) 即投下一枚炸彈:「… 我們都知道必須儘可樽節開支,但我相信你們比我更擅於判斷。因此從今天起,你們在出差時無須徵求我 – 或公司裡任何人 – 的允許。 等你們報公賬時,所用的開銷都會被核准,沒有人會提出質疑。 我不會再核對一次,財務組的人也不會。」 這招一出,其部屬樂透了,自然努力地為公司找生意,韋德尼的經驗證明是成功的。

韋德尼說,在他從事公司重整的事業當中,曾用過三次同樣的手法來激勵員工的鬥志,使三間公司的業務都能起死回生。 當然,他也承認有人會浮報公賬,但那是極易為其他員工揭發舉報的,只要在執行處罰時毫不手軟,杜絕是不太難的。 事實是,當員工知道公司需要他們「奮戰不懈」來挽救拮据財政的同時,卻給他們超凡的信任 ,豈不感動? 寧不以死拼賺錢來回報公司?

榮譽是人之所欲也

以榮譽的方式來激勵部屬的奮發心並不容易。 但在《享利五世》一劇中,莎翁卻顯示出偉大的領導人如何以取得榮譽的願景,來消弭其士兵的恐懼,提高他們的士氣,使他們不畏犧牲。

話說 英國亨利五世領兵越過英倫海峽和法國開戰,兵至哈弗爾鎮 (Harfleur)時,英軍已渾身浴血、疲憊飢餒。 時聞法國將以五倍英軍的兵力在阿艮格迎之,在精疲力盡、飢餒和恐懼等因素的籠罩下,英兵的士氣低沉極了,他們開始埋怨其國王把他們帶來法國送死,質疑開戰的正當性。 現時,亨所要面對的就是要消弭士兵的恐懼和怨憤,提振士氣。

亨利五世用的方法,就是以榮譽來重新喚起士兵的勇氣,激勵他們要為爭取不杇的名譽而戰。

在著名戰役阿艮格之役 (Battle of Agincourt) 的前夕,他向士兵演說:

今天是聖克利斯賓日;
不死於今天的戰事,得以平安歸國的人,
以後每年此日,便要踮起腳尖,熱切地期待它的來臨,
聖克利斯賓這個名字將使他感到鼓舞興奮。
經過今日的戰事,而依舊活著,活到年老的人,
將年年此日的前夕宴請他的鄉人,
對他們說:「明天是聖克利斯賓日啊!」
他將要露出他的胳膊,給他們看他的傷疤,
說:「這些是我當年在聖利斯賓日所受的傷。」13

亨利在演說中,要士兵的心思遠離泥濘的法國戰場,讓他們的想像力飛到阿艮格之後,成為凱旋回國英雄而受國人尊敬的景象 – 今後每年的聖利斯賓聖餐日,都是他們可值紀念和受到尊敬的日子,他告訴士兵們,戰勝的英雄將變得家喻戶曉,名列史冊:

每個人都會告訴他們的兒子,
在每個聖克斯賓日裡,
我們的英雄事蹟將會被永遠傳誦 14

受到亨利五世的榮譽願景的號召,英軍士氣大振,在阿艮格戰役中,以一敵五,把法軍殺得大敗,他們也成為民族英雄,與享利五世名垂不杇。

讓部屬取得榮譽,總是振奮士氣的最有效的方法。

權力排場獎賞 (Perks of Power)

在企業界中,賦予權力排場獎賞,作為在獎勵下屬的優良表現的方法,是極為有效的。 權力排場不僅僅是權力的展示,且是權力的象徵,予每個人奮發向上的目標,刺激其拼命地為達標而工作。 韋德尼指出,軍隊中人對權力排場極為重視,一段掛在胸襟上的裝飾性緞帶,扣在衣袖上的橫槓、或繫在肩上的星星、銅扣等等,都是軍人夢寐以求的東西。 在現代的民間組織或工商界的企業中人,其所渴望得到的排場包括較擁有的私人停車位、個人獨立辦公室、私人秘書以乃至有權直接與領導人談論政策或其他相關的事務等等。 使部屬有機會親炙權力的炫耀總是得到其盡忠的有效方法之一。

給予部屬相應的權力排場的做法,不僅僅是在贏取部屬的效忠,且在營造企業或機關的形象上,也有一定的效果。 給經理們像樣的辦公室來接待顧客,會使顧客留下深刻的印象,增強其對該企業的信心。 像「地痞館」般的政府機關,總難給造訪的市民留下良好的印象,且對坐在那兒辦事的官員也少了三分的尊重,對有關政令的推行,自然也有不良的影響了!15對此,韋德尼和佩克爾說得很清楚,權力排場並非單純地展示權力,而是權威的象徵,促使個人們奮發向上的願景 (Vision) 和目標 (Goal)。16給予有出色表現的部屬恰當的權力排場獎賞 (power perks) ,值得政企界的高層領導人一再重加考慮。

實質獎賞

實質獎賞主要是指薪酬的遞增、花紅的頒發和職級的升遷。 得指出,增薪和升級除了是實質利益的收獲外,也是一種榮譽的取得。 作為激勵媒介之一的實質獎賞,例如薪酬的遞增,即時至今天,也還是很重要的有效激勵媒介。 著者韋德尼 (John O. Whitney) 引用了一個自身體驗的例子來說明此點

他說,當他以24小時超市營業的方式,為 Pathmark集團贏得盈利後,準備再推出新點子。 為了凝聚團隊的力量,他租借了格特洛大學 (Rutgers University) 的大禮堂召集所有分店的經理們出席感謝大會,由他向他們公開地親口表示感謝,說他們的貢獻是公司成功的重要指望。 然而,出席的經理們對韋德尼的感謝語只在木然以對,出現了一段韋德尼沒有預期的冷場。 良久之後,才有一名敢言的經理站起來,告訴韋德尼:光說感謝語是不足夠的,提薪才是要件,因為他們的薪酬比同一公司工作的屠宰員的薪金還要低!17看來,提高薪酬還是有效的激勵員工士氣的有效方法之一。

莎翁所寫的戲劇,涉及的人性的生活和衝突的主題很多,可說,沒有一個和人性衝突的主題他不曾探索過。 他對該些主題的提出和探索,極盡能事,把人性衝突中的善與惡、愛與恨、獎與罰、效忠與背叛、忠誠與奉承、正義與寬恕、驕傲與謙遜、罪惡與純真、戰爭與和平等等,都作了赤裸裸的剖析,把其面貌顯露在觀眾的眼前。 作為領導人,他的主要職權就是以其領導力,來處理其部屬在職場中,因人性在職場生活中所引起的互動和衝突,並把這些互動和衝化化為有利組織生產的因素。 通過莎翁的「權力戲劇」 (Power Plays),各級領導人都可學到領導的必備條件,包括 能力、謀略、機智、狡猾、知識、智慧、體會、精力、勇氣、好奇、堅毅、說服力、以及洞悉力等。

「權力戲劇」是一本管理人增值的好書。然而增值何時了?

當管理人的永遠不能停止增強其領導力,所謂「英雄永遠不能歇息。他的光環絕不能褪色,他的王冠必須時時刻刻抓得牢牢的。18,管理人要學習西西里的樵夫19,終其一生都要無休止地推巨石上坡,稍一鬆手,即見該巨石自動滾下山坡,推巨石的勞動又須再度開始! 近代英國女作家維珍尼亞.吳爾芙袋石投河自盡,想是厭倦了那要時時刻刻抓得牢牢的什麼東西。

此時此刻,你在想甚麼?

無休止地的推巨石上山坡,而該塊巨石,可能就是莎士比亞的「權力戲劇」所談及的人性追求!但這追求卻要人時時刻刻抓得牢牢的,否則即時便會失去。 每念及此,不禁歎句:好疲倦!好憂鬱啊!20


  1. John O. Whitney【韋德尼】& Tina Packer 【佩克爾】,Power Plays, Shakespeare’s Lessons In Leadership And Management, Simon & Schuster, New York, 2000。
  2. 據John O. Whitney【韋德尼】和 Tina Packer【佩克爾】所說,莎翁寫了154首十四行詩,一些長詩和39齣戲劇。在39齣戲劇中,有27齣戲劇是在10年內寫就的。 而其最著名的《李爾王》 (King Lear)、《馬克白》(Macbeth) 和《安東尼與克利歐佩脫拉》(Antony and Cleopatra) 三劇,則全在14個月內完成。
  3. 參考其著作 Shakespeare: The Invention of the Human。
  4. 參考其著作 Shakespeare: The Invention of the Human。Shakespeare’s Political Drama, Rutledge, London, 1988.
  5. Henry V and the paradox of the body politic, in Materialist Shakespeare, ed I V Kamps, Verso, London, 1996.
  6. Strategies of State and Political Plays, in Political Shakespeare, ed J Dollimore and A Sinfield, Manchester University Press, Manchester, 1994.
  7. Shakespeare in Charge: the Bard’s guide to Leading and Succeeding on the Business Stage, Hyperion.
  8. “…God knows, my son,/ By what by-paths and indirect crook’d ways/I met this crown, and I myself know well/How troublesome it sat upon my head. [King Henry IV, Part 4, 4.5, 183-186].
  9. “…know the gallant monarch is in arms/And like an eagle o’er his aery towers,/To souse annoyance that comes near his nest. [King John: 5.2, 148-150].
  10. 這句話首冒出於第二次閱讀 Jack Welch 的 Straight From the Gut 時。 此後多個月,腦海不時都會冒出該句話。
  11. “Glister like the god of war.” And “Threaten the threatener”.
  12. 這句話是模仿哲學家柏克 (Edmund Burke) 的名句撰寫的: “Your representative owes you not his industry only, but his judgment; and he betrays, instead of serving you, if he sacrifices it to your opinion.” 句中所指的 “representative” 是指民意代表,意指民意代表不能盲從人民的意見,他在代表民意之同時,也要為人民的福祉作出判斷和決斷。
  13. This day is called the feast of Crispian./He that outlives this day and comes safe home/Will stand a-tiptoe when the day is named/And rouse him at the name of Crispian./He that shall see this day and live old age/Will yearly on the vigil feast his neighbors,/And say, ‘Tomorrow is Saint Crispian.’/Then will the strip his sleeve and show his scars,/And say, ‘These wounds I had on Crispin’s day./KING HENRY V (4.3, 40-48) – Powers Play, Pages 167-168.
  14. This story shall the good man teach his son,/And Crispin Crispian shall ne’er go by/From this day to the ending of the world/But we in it shall be remembered…/ - KING HENRY V (4.3, 56-59) - Power Plays, Page 169.
  15. 此為有感而發,1997年後,我所服務的機關對辦事處的排場極不重視,為了省錢,提供的文儀用具、辦公桌的質素低劣,不說再不提供獨立辦公室了。 降低辦事處排場的規格,不僅使到有關的官員感到不自在,市民在造訪和與官員商討事務時,也感到不自在,對政府降低辦事處排場的做法也不以為然。
  16. Power Plays, p. 113.
  17. Power Plays, p.172-173. 韋德尼的回應是把經理們的薪金提高兩倍。
  18. “The hero can never rest. The halo must not tarnish; the crown must be defended”. Power Plays, P70.
  19. 存在主義的經典故事。
  20. 這些比諭和感慨都有些不倫,但湧上心頭的就是這個,只好從而照表述。