管理學書籍推介

解讀上班族秘笈 < Career Intelligence - Mastering the New Work and Personal Realities > 讀後感

霍爾曼著
(12.8.1999)

對香港的受薪族或上班族來說,一九九九年是充滿屈辱和艱辛的一年。很多大機構或企業都說為了改善業績,須實行削薪和裁員,好像一切使企業業績不濟的「罪惡」皆是由上班族引起似的。 在這一年內,上班族受盡屈辱與苦楚。不說那些被迫「參軍」 - 因公司倒閉而加入「失業大軍」的人 - 即幸運地保住了職位的員工,也要受削薪或「凍薪」之痛。 據立法會秘書處在七月公佈的研究報告顯示,本港有逾四分之一的受薪族每月賺取的薪酬少於八千元,其中少於四千元的人相對於去年來說,增加了超過一成,即上升至二十多萬人。因應物價近乎「企穩」例如交通費等)甚至有持續上漲趨勢來說,上班族的生活水準便一定每況愈下。當然,他們還是幸運的,因為他們還未到山窮水盡或窮途末路至申請「公共援助」的地步。 但他們還是不能安心的,因為他們整天都在擔心不知失業的噩夢會在時候走進他們的生涯中去。

回歸中國後的一年多,香港的經濟持續不振。不少公司為了生存,把職場變成「殺戮戰場」。 經由什麼精減化、扁平化和成本控制等等使人目眩的手法,把不少一生為公司辛勤工作的上班族裁汰,將他們或趕進「失業大軍」或驅趕至變成按件工或按時(日)工的「遊牧民族」中去!在七月底,緊接著地鐵公司、機場管理局、醫院管理局的裁員行動,亞洲電視有限公司也宣佈得裁員近半,即把原來的1,100的員工編制減至600人,才可維持公司的生存希望。在報導這宗新聞時,報章以「屍橫遍野」來形容其慘況,真使人有一字一驚心之歎。在此對上班族「四面楚歌」的形勢下,在八月上旬,幾間石油公司如埃索、美孚等,亦公開表示有以裁員來維持企業的「生命」的意圖。

在局面如斯的情況下,上班族們應清醒過來了。不要再以為努力工作可以是穫得終身僱用的保證。努力工作不僅不是得到延續僱用的謢身符,更不是個人安身立命、養家活口的籌碼。企業管理學說中的棈簡架構、扁平組織、控制成本、整合優勢、變革流程等,說到底就是以「裁員」為目標的管理點子。 這些點子和「裁員」行動已在日本、歐洲、美國、加拿大甚至台灣等地殺戮了多年,造成「血流成河」的慘況。現在,終於殺進香港來了!為免被「殺」,香港的上班族應及時學習一些生存自保之道了! 向哪兒學習?向一些「劫後餘生」而累積了一定經驗之地或人學習吧!日本、歐洲、美國、加拿大甚至台灣等地,在這方面都有一定的經驗和體會,也有不少作者以此為題,寫下了不少作品。 這兒有一本好書,就是 Barbara Moses (巴巴拉•摩西)Career Intelligence - Mastering the New Work and Personal Realities。 在書中,巴巴拉 為上班族提供了一系列適應類似香港現時時勢的生存之道,這是一本教導上班族生存的秘笈。

巴巴拉 是資深的人力資源管理顧問。 她觀察美、加兩地的企業多年,對它們的興起、勃發、擴充、衰退、精簡、扁平、控制、裁員乃至「關門大吉」等,都有一定的觀察和了解。 巴巴拉 的努力不僅僅在於觀察和了解而已。 在分析有關問題和相應的企業行為的同時,對上班族所造成的災禍和適應之道一一予以說明。她還以悲天憫人的慈悲心,勸喻上班族不應再對企業存有過份倚賴和幻想,而應自求多福,改變自己的能力和事業觀,以免被「殺」。 她強調,上班族安身立命之處,不應放在僱用他們的企業的身上。新的立足點,是在他們的身上。要使自己成自己安身立命之點,他們就應立下決心,立即行動:不懈怠地和持續地吸收新知和新技巧。在此點上,巴巴拉 有點兒像哲學家 沙特 (Jean-Paul Sartre) 或文學儒者 卡繆(Albert Camus) 所作出的努一樣。沙特 卡繆 在宣佈「上帝已死」和人類只能靠自己,在起初雖然為人帶來信心危機,結果卻使人類更能為獨立生存而奮鬥;巴巴拉 在宣佈企業不足依賴,當然會令上班族聞之驚心,但若他們能在了解情況後再勇敢地獨立面對將來,不再依賴企業來謀生,那當亦是值得慶幸的事。從管理學上來看,她也像近代管理學大儒 韓弟(Charles Handy) 一樣,苦口婆心地指出,若上班族安於現狀,不求上進的話,至身陷沼澤時,已是不能自拔地目送自己在「活生生」的情況下遭受沒頂之厄運。1

巴巴拉 雖然是人力資源管理的顧問,卻能不以純「資源」來看待有血有肉的員工。她力勸企業的老闆們善待僱員,將他們看作事業的伙伴、共同生活和締造和諧世界的同伴。她向管理階層的人呼籲:身為管理人,不應只是塑造自己的事業,也應利用機會來創造一個更富溫情的工作世界,而這個世界也是他們應樂於留存給後世的。 就此點來說,此書又豈僅僅是一本上班族秘笈?

此書共十章,所說的主要內容有:
  • 了解現今職場氣候
  • 為事業明確定位
  • 掌握傳統的升職瓶頸
  • 新人類的競爭法則
  • 消除被壓迫的機會
  • 尋覓焦慮的源頭
  • 專業與創業
  • 讓自己受廣泛的重用和賞識
  • 累積實力
  • 與企業並存共榮

除此外,還有一附錄,教導讀者如何把經驗傳給下一代,確保他(她)們有能力「生存」下去。 全書的內容極為豐富,要點或秘訣很多,但使 霍爾曼 起共鳴的有以下幾個點子:
  • 先苦後甜的分期付款購置屋宇的智慧已不合時宜

    置業興家,是傳統的智慧。而以分期付款購置屋宇,實行先苦後甜的「自用兼投資」策略,更是一種有效而屢試不爽的智慧中的智慧。所謂先苦後甜的「自用兼投資」策略,是指現時每月承擔一筆不輕的供款來置業,待日後因薪金上漲而不再覺得供款是負擔時,那時「投資者」便可一舉兩得,不用冒什麼風險而有「窩」可居又有「業」可依。對但求生活穩定而薪金又得按年遞增的上班族來說,這是一種兩全其美的積蓄策略。 但 巴巴拉 指出,為置業而承擔大筆抵押貸款的債務,甚至以同樣方式來購買第二所房子、鄉間別墅等等的傳統智慧,在個人收入得穩定地增長時還可以,當經濟形勢出現逆轉時,這些物業便變成壓在我們頭上的大山,讓不出、脫不掉!當上班族的收入減少(或遭「雪凍」)至普遍的程度時,物業亦會隨同貶值。這個時候,坐擁物業的上班族就苦不堪言了。因為,這個時候他們的收入減少了,但為支付物業的債項和相關的費用(什麼管理費、維修費、物業稅、差餉、水費、電費、燃料費 2 等可少不了!收入被「削」或被「凍」,支出卻在增加。在此消彼長的情況下,上班族自然苦在心頭。 巴巴拉 這個說法,香港的上班族在現時當有同感吧!

  • 學位大賤賣

    在九十年代中葉以前,香港的大學畢業生是不愁沒有就業機會的。然而,在踏進「回歸」的歲月後,大學畢業和失業卻劃上了等號。據說,不少在 1997 年度畢業的大學生,到現在還在「人求事」中浮沉。此中,有不少人毅然回校繼續進修另一個學位或碩士、博士學位等,希望在不久的將來,有更好的作為。 回校繼續進修另一個學位或碩士學位,本來也應是一種好的策略。不過,採用這種策略的青年,不要以為這策略是一定有效的。取得多個學位或高級學位並不是取得「黃金屋」的保證。巴巴拉 指出,在美加有很多已具有多個學位或高級學位的青年才俊,亦只能找到一些在傳統上是較為低下的職位。在書中,她一再舉例說明,在美加有不少同時擁有法律學位 3 和其它學位 ( 如心理學學士學位、傳訊學士學位或其它高級學位等等 ) 的青年亦只能找到一份在辦公室當後備文員或接待員的職位。在書中,她繪畫了一幅令人怵目驚心的學非所用表及人浮於事圖。 她根據上加拿大法律公會的一些統計說,有 25% 的法律碩士是在不情不願的情況下,從事和法律無關的工作。據此,巴巴拉 勸諭年青人在決定唸書時,不要懷有太大的希望,以為畢業後即有一展抱負的機會。她強調,唸書只能增進個人的知識而不再是增加自己在就業市場的身價。

  • 待員工「以人」

    當經理的人應善待其屬員,不要把他們僅僅看作資源或生產的工具而已。把他們當人看待,真正對他們的本身感到興趣和關懷。巴巴拉 一再舉例指出,職員最感激的和最有決心為其效力的領導,是對其關心和關懷的領導,而不是對其事業進展僅僅曾有舉足輕重的上司。對後者,他 (們) 當然心存感謝和敬重,但對前者則視之如知己,有為其獻身工作之情。 巴巴拉 所說正合 霍爾曼 所信。在企業中,部屬都在依賴領導的情況下展開業務活動。但同時,他們也會要求領導重視他們的表示。這些表示包括領導對屬員個人關心、對其所遇的困難表示理解,並在必要時提供指導或協助等。不過,霍爾曼 在此應指出,關心部屬並不是要和他們「打成一片」,因為那樣會使領導在須執行紀律時有困難。霍爾曼 認為,領導應一方面對部屬表示關懷,另方面亦應保持適當的距離。

  • 新上班族新人類事業文化世代

    人類的作為、氣質及活動等的表現,受其成長時所處的社會文化的影響,既深且巨。上班族民也不例行。在這方面,美加等地已有不少學者作出研究並有不少有用的成果。4 一般來說,學者多以上班族民的出生和成長的年份,及其所受的教育和進入職場時的社會經濟情況等,作出分析和論斷 。巴巴拉 也是沿用這樣的方法,她按出生的年份把美加的上班族人分為四代,並就此而分析上班族民的職業生涯文化:

    1. 老一代 (Pre-boomers) 在 1945 年前乃至更早的年份出生。這一代大多在 50 年代中至 60 年代初進入職場。其時美加的經濟都在起飛,他們都不難找到工作,並在進入職場不久後獲得升遷。今天,這一代人不是身在高位就是退了休 ( 志願的或不志願的 )。一般來說,老一代都是忠於企業的受薪者 ( 或說"打工仔"),相信企業就是他們安身立命之處。

    2. 戰後一代 (Early-boomers) 在 1945 年至 1946 年出生。他們在 1960 年代未期至 80 年代時踏足職場。這一代多得高等教育的機會,並在進入職場後得企業的重用,成為令人艷羨的中等階級。不過,由於此輩人在早歲便得升遷到其能力所及的職位,即很早便到了事業的 "瓶頸" 而使其衝勁過早消失。還有更甚的是當經濟衰退一來,他們便多遭裁撤。這代人對現代的資訊科技的應用也不太適應,很多人在遭裁撤後便不能和後一輩競爭,以至在轉業上有困難。

    3. 新人類 (Late-boomers) 在 1961 年至 1966 年間出生。這一輩人的職場生涯和新新人類輩相似之處甚多,可一併論之。

    4. 新新人類 (Post-boomers) 1967 年至 1975 年間出生。由於高等教育已進入高度發展的階段,他們幾全部都接受過高等教育,具有多個學位的學歷比比皆是。這輩人在 80 年代至 90 年代初就業。由於同樣的人材眾多、企業文化和生產結構的改變,如更多的企業在生產方面實行 "外發" (contract-out) ,他們的在就業方面的競爭非常劇烈,企業對他們的裁培也比較不那麼在意。在此情況下,他們對企業的「忠心」便自然地建基於「交易」之義而沒有「報答」之情。

巴巴拉 所說的事業文化世代,在稍加修改後也可適用於香港的情況:5

  • 內戰一代

    1949 年前出生的一代,可稱內戰一代。他們的父母或自己的本身多曾歷經戰火的洗禮,以避禍的心態逃來香港並在極無奈的情況下在港定居。這輩人在童年或青少年時期,目睹其時工人在找尋工作上所遇到的困難和種種不合理的待遇,故一方面珍惜其所得的職位而努力工作; 另一方卻因對其職業沒有安全感而不能為其企業作出有創意的貢獻。這代人所接受的教育不多,對事物沒有安全感,對企業亦沒有倚賴心。在他們心中,工作只是為了糊口而已。

  • 新中國一代

    在 1949 年即新中國成立之年至 1965 年間出生。這一代人成長於 60 年代初至 70 年初,並在 60 年代中至 70 年代中開始進入職場。這一代的人可分為上精英輩、次精英輩和普羅輩。所謂上精英輩,是指得到大學教育的人; 次精英輩則指大學預科或中學會考合格的上班族人; 普羅輩指文盲或僅得小學學歷的藍領工人。這一代人因其所接受的教育不同而成為不同「份子」或「階層」,在就業時也有著不同的情況。不過,由於香港的經濟在 1967 年後起飛,這群不同「階層」的人都得到發展的機會。即對較低階層的普羅輩來說,由於政府自 50 年代末以來在實行房屋政策,照顧普羅大眾在房屋方面的需要,使其生活陸續得到改善,故他們對階級矛盾的意識不高,對社會的貧富不均現象沒有太大的反感。總的來說,因生活有著延續性的改善,這輩人對開始香港產生歸屬感,對企業積極的一面也有了認識。 這一代的上精英輩和次精英輩的事業生涯,類似上文所說美加的戰後一代。他們在進入職場時,即得企業的刻意裁培和提升,不待數年便得升遷至領導的職位。然而事物有利必有弊,這一代人有了快速的升遷的際遇的同時,也在過早的情況下達到事業「瓶頸」的位置,影響其奮戰不懈的決心和能力。近年企業的倒閉,使不少的這輩中人遭到失業之窘。由於他們在事業的很早期便得晉升高位,其本行的基本功紮根未深,故當遭裁撤後,未必有能力在原有的行業從事基層的工作。不過,由於他們多具有高等教育背景又累積了多年的管理經驗,故一有機會便不難在其它行業及至原有行業找到一份管理職位的工作。 回歸後因經濟衰退而遭裁撤的也有不少是普羅輩中人。由於他們的年齡和教育的關係,他們在轉業上所遇到的困難也極多,香港特區政府實施的「再培訓計劃」在實踐上對他們的幫助也不大,不少接受過再培訓的失業普羅輩中人,在拿到什麼證書後,仍然找不到工作,情況令人擔憂。情況若是在這個樣兒繼續下來的話,社會問題當會陸續出現的。

  • 溫室一代

    溫室一代,主要是指在 60 年代中至 70 年代中出生的一代。這一代人成長塑造於 70 代中後期至 80 年代中。由於他們的父母的經濟生活大都不錯,有餘閒對他們呵護備至,並有能力向他們提供較好的物質生活和較優質的教育。然而,由於這輩人得到了太多的照顧,養成了較高的倚賴性和較弱的自省能力:稍遇不如意時,不是怨天尤人就是責怪他人對之照顧不周。在職場中,溫室一代是遲緩成熟的上班族人,也是使管理階層頭疼的人。當然,由於他們所受的教育較好,學習的能力自然不弱,故能隨著工作經驗的增加而使工作表現漸入佳境。 近年失業和裁員的情況,對這輩的打擊很大。由於他們的獨立性較弱、適應不強,在失業或失意的情況下容易怨天尤人。政府當局宜予以注意,向他們進行疏導或提供協助,以免造成社會問題。

  • 新生一代

    緊接著溫室一代而踏足職場的是新生一代。這輩人在 70 年代中至 80 年代初出生。在「尋根」、「認祖」與迷惘紛雜的「火熱」的 70 年代中,乃至發現身邊的香港才是所愛和所屬的 80 年代塑造成型、成長。他們在 80 年中後期至 90 年代中後期就業,加入上班一族。像溫室一代的人一樣,他們在童年時,也有著良好的物質生活和較佳的教育機會。但由於有了 80 年代「中英兩國就香港前途的談判」的憂慮和八九民運的風風雨雨,故有了較高的憂患意識。相對於「溫室一代」來說,新生一代的獨立個性較強。在教育方面,他們也比溫室一代有較多的機會接受大學教育。然而,這輩人在就業時卻遇上十分激烈的競爭,取得一份學以致用或較理想的職業並不容易。 這情況對在「回歸」後才畢業的大學生尤為真確。香港的經濟在「回歸」後,有走下坡的現象。除了因一場亞洲金融風暴,把泡沫經濟刺破外,董建華政府的不知什麼經濟政策,更是在扯香港經濟的後腿,使本港的經濟長陷谷底。就是這樣,使香港的新生一代在就業的問題上,遇上了自 60 年代以來所未有的困難。

為工作抓狂

巴巴拉 引述哈佛大學經濟學教授 茱莉.蕭爾(Juliet Schor)所說,指出現代的上班族比起 25 年前的上班族每年的平均工作時間多出一個月。業務電腦化只能改變人的技巧而不能改變其行為。業務電腦化使上班族的工作更多、更忙、和更抓狂:電話會議、電子郵件和其它的電子傳訊方式等,使企業的老闆們理直氣壯地要求上班族在家中加班,使上班族分不清什麼是辦公時間、什麼是私人活動時間。 在電腦化的年代,傳統的朝九晚五工作的日子已一去不復返了。據悉,美國有三分之二的人都在傳統上班的時間以外還在工作。在此情況下,公司和家庭的界線已變得模糊,電腦連線等設施,使不少人在下班回家後還要在家挑燈夜戰,以便做完當天的工作或為明天的工作好好的作準備。這樣,每個人都自覺地或不自覺地陷入工作抓狂的羅網去,直至工作過度、心力交瘁、精神崩潰,或「過勞死」(karoshi) 才止。6 對此情況,巴巴拉 悲慟地說:「當你整個家都變成了辦公室,你就離不開辦公室,也永遠回不了家。」真的,巴巴拉 並不讚同如此的工作方式,也指出不值得為工作如此般抓狂。 她暗示,即使僱員因工作過度而瘁死,企業也不會為其掉下一滴鱷魚淚的。工作過度也不是升職或「保職」的證書。升職者在一般的情況下都不必是工作出色者甚至不必是辛勤的工作者;在編制縮減時,被裁撤的也往往不是工作表現最差的人。

和上司一起水深火熱

自80年代中葉以來,很多美加企業都要求雇員向企業作出承諾,要「打敗時鐘」,即工作要「快上加快」。據說,網景公司 (Netscape) 為了維持企業的競爭優勢,要求員工在上班的日子內連續工作 130 小時才得稍息。在事事要求快和不停地加班工作等的情況下,雇員苦於缺乏睡眠、苦於缺乏和家人樂聚天倫、苦於缺乏和朋友交往,和苦於工作表現良好而未受青睞。如此生活,就像被囚在壓力鍋內活動般,不知將在什麼時候會被壓力壓至粉身碎骨! 巴巴拉 指出,過度承擔、過份運用自己等,會使人面對排山倒海般的壓力,很容易會把人搞垮掉。解救之道,除了以十足的個人意志來支持或抵抗外,也不妨讓你的老闆或上司知道或分享你的窘境,讓你的老闆和你一起水深火熱。這樣,不僅使你在感覺上稍為好受,且令你對額外的工作容易說「不」。 不過,霍爾曼 認為使用這點子時,不定要極度小心,不要令你的老闆認為你是有意把責任向上推,不然的話,你的日子將會很難過。

管理壓力不是正本清源而是懲罰受害者

巴巴拉 指出現時流行的壓力管理學,只是在懲罰受害者而不是正本清源的辦法。她說,壓力管理中的不少技巧只是指導上班族如何如何紓解壓力,即叫受害人加強抵抗力或鬆弛心情的能力來應付壓力。這對造成壓力的工作、工作生涯、社會、經濟、職場文化、職業要求、工作技術的轉移,和工作人口的轉變等等並沒有提出解決的方案。她強調:壓力管理對個人壓力的紓解固有一定的作用,惟這只是一種治標不治本的方法。她解釋說,對症下藥才是治本之方:先找出病患是什麼才能施之以藥。她說,壓力病有七種:
  1. 身心交瘁病
  2. 厭倦乏味病
  3. 工、家衝突病
  4. 事業迷惘病
  5. 意識遺憾病
  6. 意識危機病
  7. 職場抑鬱病

巴巴拉 認為,只要上班族能認清身患何種病才可因症施藥。

遊牧上班族的興起

巴巴拉 引述有關的資料指出,按現時的趨勢看來,到公元 2000 年時美國和加拿大等地的企業只會保留低於 50% 以下的所謂「核心」職位以長期聘用的條件雇用員工,另外的 50% 強的職位則以臨時聘用(或外發)方式來填補。不過她也指出,實際的情況比上述的預計還要高。例如,在 1996 年時加拿大企業所提供的永久性職位就低於 1/3 ,即有 2/3 的職位不是臨時工性質的就是編制外性質的。這個比率,恰巧就是香港特區政府公務員編制改革中的合約性和長俸性職位的目標比率。有啟發性的問題是,加國公私機構的效率有否因 1:2 這個雇員比率而得到提高?

巴巴拉 強調,這樣的策略可為機構帶來不少好處:高彈性、經費低、易遣散、人選廣、改用新技術易等。就這樣,便吸引了不少美加企業來實施這樣的策略,即只維持基本的核心職位,再按不時的需要來組成「外包工作隊」或臨時員工隊來作支援。這就是說,機構的策略是把長期員工解雇,改以臨時員工來填補。不過,巴巴拉 也指出這種策略對機構也不是只有好處而壞處的。這些壞處主要是以下對企業的優點的喪失:
  1. 員工的累積智慧的喪失;
  2. 目標承諾的喪失;
  3. 績效承諾的喪失;
  4. 團隊意志的喪失;
  5. 團隊合作的喪失;
  6. 員工為企業作利益的守護神的精神的喪失;
  7. 忠貞於企業的精神的喪失,和
  8. 以企業利益為本而建立的顧客網絡關係的喪失。

巴巴拉 亦承認,企業執行這種策略已成為不可逆轉的風氣,是大勢所趨,無人可力挽狂瀾!在形勢比人強的境況下,她無奈地指出,上班族只有想辦法來適應這一條出路。在此理解下,她指示上班族實行下述的幾個要點,改變個人的事業心態和期許,並說只有這樣做,上班族人才可以適應職場的新氣候:
  1. 「核心職位」非永恆;
  2. 視事業階梯如攀緣架 (jungle gym) - 即可左可右、可上可下;
  3. 更新技能須不斷;
  4. 組合技能有主軸;
  5. 傳統退休制度永告別;
  6. 遊牧上班無拘束;
  7. 吉普賽式生活多刺激;
  8. 技藝夠硬招牌響;
  9. 從一而終變多元,和
  10. 人際網絡要廣建。

任務專案化

傳統上,企業的生產運作方式是以工作架構為中心的,即什麼性質的任務就由什麼對口的部門來執行。一些地產發展公司就多以功能架構來執行不同的工作。例如,購買土地由土地收購部門來進行;等待發展的土地由土地管理部來管理;房地產發展由發展部來負責;出售樓房則由售樓部來負責等。 然而也有一些企業是以工作專案為重心來進行其業務的。事實上,現時香港也已有不少機構採取「專案」形式來開創新局面或以之來完成重要的任務的。據了解,香港有些地產發展企業在每發展一幅地塊時,就成立一子公司,專責完成有關一切的發展工作。香港特區政府 地政總署 為發展新界西北鐵路,徵調了多個不同專業範疇的專業人員來組成地政總署西北鐵路徵地處,以進行有關徵收土地的工作。這就是以「專案」形式來完成重要的任務的例子。 企業職員「臨時工化」加劇了以「專案」形式來進行業務的發展。巴巴拉 指出,在美加的大部份企業都是以專案為重心來進行其業務的。企業因應特定需要完成的工作範圍、特定的工作時間,和所需的技術或專業,把一群人組織在一起工作。在這些專案組織中,有些人會從頭開始工作到底,也有人不時「插上一腳」,視情況需要而忽來忽去地投入工作。巴巴拉 強調,以專案形式來完成任務已是必然的趨勢。上班族應練好以下的本領,以適應這個新形勢:
  1. 快速與他人建立關係的能力;
  2. 三頭六臂地同時從事多項差事的能力;
  3. 與其他小組成員保持有效聯繫的能力;
  4. 具變通、能屈能伸和應付困境的耐力;
  5. 懂得對超額任務說「不」的能力,和
  6. 集中心思應付手上項目的同時,能為延續工作而放眼可抓的新專案。

結語

企業經營方式的改變,驅使上班族不是變為「無業遊民」就是成為「遊牧上班族民」。 企業業務運作從架構性變為專案性,已是不爭的事實。這改變是 ROM-driven - 一經烙印,誰也不能再予以變更的。為了生存,上班族只能改變自己,包括除了不斷更新技能外,還須改變其就業倫理和事業觀,來適應新的就業環境和職場文化。這種改變現已「殺」到香港來了。香港的上班族民現在就應作好準備,熟練 巴巴拉 所提出的點子,以免事到臨頭而不知如何自處。

全文完

  1. 請參考 袁紹基 著《基礎管理學十八式》, 第十一章 青蛙的悲劇 , 1999年一月。(該書是 袁紹基 會士特為訓練元朗地政處新入職地政主任而撰寫的教材)。
  2. 不知從什麼時候開始,住戶即在沒有使用燃料的情況下,也得付一定的燃料費。這制度對消費者來說,是不合理的。香港的一些關注民生的團體為何不在此提出異議?
  3. 巴巴拉 舉了不少例子,都是關於法律系畢業生學非所用的情況。
  4. 霍爾曼 對因「世代」效應造成個人在氣質、理想、和作為等方面的認識並不深。不過,以下幾本著作頗值得向讀者推介:(1) Ian Morrison 和 Greg Schmid 合著的 Future Tense - Realities of Next Ten Years (Raphael Sagalyn, USA, 1994); (2) Bruce Tulgan 著 Managing Generation X - How to bring out the best in Young Talent (Capstone Publishing, USA, 1996); (3) J. Walker Smith 和 Ann Clurman 合著的 Rocking the Ages (HarperCollins Publishers, USA, 1998)。
  5. 這個世代劃分只是筆者個人的觀察和體驗的結果。在此提出,只希望有心人能在這方面作出研究。
  6. 要了解什麼是為工作抓狂的讀者,請閱讀 袁紹基 著《基礎管理學十八式》第十八章 李艾維驗方 中有關季寧的「差勁電燈才會疲倦」的故事。 此外,讀者也可閱讀 Tracy Kidder 著的 The Soul of A New Machine, (Little Brown and Company, 1981) 所描述美國 Data General Corporation 的職員如何為完成目標而瘋狂地工作。