改革愴歌

袁紹基N著

楔子

記不起是那位智者說過的話,改革者要走的道路是崎嶇的,他的遭遇往往是悲痛的、下場是慘烈的。宋王安石、明張居正、甚至清德宗等均是殷鑑。引證自己在二○○四年以來為某辦事處所進行的地政工作改革,由此而招惹的是非和相應的種種際遇,不僅使我神傷,對某些同工因不滿我所進行的改革,不惜杜撰種種欲置我於死地的謠言和冷箭等等的行為,更令我痛心疾首。

反對改革的劣根性

最近,重讀Ken Blanchard的《Whale Done!》 ,感觸良多。原來,反對改變或改革,是人類眾多劣根性之一。 這劣根性是那麼普遍,以致不分古今中外,都是充滿這類「反改革份子」。

在故事中,Ken Blanchard通過Wes Kingsley的「鯨魚管理學」改革遭人反對的故事,指出,領導人進行企業文化改革,即使其目標如何正確、其動機如何正直,部屬對之不是抱有懷疑,就是反對。 反對的方式,可以是消極的不支持也可以是激烈的反對,包括陽奉陰違或向更高層大打「小報告」,務求把改革者「拉下馬來」! 在故事中,部份同事和部屬的卑鄙行動,不僅使Wes Kingsley 感到挫敗和痛心,也令他質疑自己的改革行動的正確性。他痛苦、迷惘,並質疑自己為什麼會興起?革之念,使自己身陷險境,大有「悔不當初」之感。

說來,人性還是「醜惡」和「善良」兼備的。 有些人總是那麼善良,為事業拚搏,不僅是為了薪金,且是為了有所貢獻。 但也有些人,受了薪酬,不僅經常逃避實幹工作,且不時用盡所有的力氣、以無所不用其技的方法,包括污衊或孤立等的手段來政擊或打擊那些為企業盡心盡力作而作出了貢獻的人。

改革阻力和反對

任何的改革甚至僅僅是一些輕微的改變,都會惹來反對甚至反抗。 這種情況,在成功的大機構尤烈。 《Whale Done!》主角Wes Kingsley 的改革行動,不僅遇到部份的下屬反對,其部門中的資深幹部Harvey Meehan和Gus Sulermo除擺明陣勢反對外,還向Wes 的頂頭上司Jim Barnes 打小報告,使Wes 大為氣餒,一度有放棄執行改革的政策。

幸好,在此時,會計部門的領導人Merideth Smalley卻對他作出鼓勵。原來Merideth Smalley在較早前,從Wes處得知「幹得好反應管理」的道理後,認為大有道理,並在其部門實施,證明有一定的成效,故她對Wes有意放棄改革大不以為然。得到Merideth Smalley 的支持是重要的,因為她曾與Wes 不和、處於敵對的地位,但通過引進「幹得好反應管理」文化的機緣,不僅他們兩者間的緊張關係得以消除,他和她更因此而結成「盟友」。

經過一段艱苦的時刻,Wes終得到另一些部屬的支持,使他她們努力地且自覺地為提高公司的目標而奮戰,向高層證明,「幹得好反應管理」是有效的。 最後,資深幹部Harvey Meehan和Gus Sulermo也改弦易轍,和Wes合作,不僅不再和他搗蛋,且全情協助Wes宣揚「幹得好反應管理」的道理,終而也使企業的最高領導人Jim Barnes 也全力在企業內推行「幹得好反應管理」!

管理人的工作就是艱困

管理人的工作是艱困的,特別是要施行改革的管理人,其所受的壓力的來源,不僅有來自其手下和同僚,更有來自上司,甚至一些不知就理的人,包括供應商(Supplier)、合作組織和顧客等,也會因改革初期帶來的混亂而有不滿的表示。 這一切都會使改革者擔驚受怕、痛苦萬分,其所受的壓力不是一般僱員可能理解的。 因此Ken Blanchard 提醒該些管理人,在改革事件稍有進展時,也不妨在自己臉上貼金,為自己的成就「吹吹水」:「偶爾誇讚自己一下,也不為過」(It never hurts to toot your own horn once in a while ),免使自己長期地承受太大的壓力!

Ken Blanchard 對克服員工反改革的情緒和行為,著墨不少。 然而他所提出的方法,卻不外是對同情者爭取支持、對反對者緩和其激烈反對的程度,並在如此爭取得來的時間內,以成績來使反對者幡然而悟! 這種說法有一定的道理,但在實踐上卻不一定可以成功。 而即使成功,主事改革的人早已是遍體鱗傷了 Wes Kingsley 最後的文化改革得到成功,固然是他在關鍵性時刻時,得到一些另一部門領導Merideth Smalley的支持,但最重要的還是其上司Jim Barnes 對他的寬容,並在最後關頭也表示支持Wes的改革。 試想想,如沒有企業最高領導人的祝福(Blessing),Kingsley 的企業文化改革,一定不可能繼續下去的。 那 麼,他所做的一切,都會盡成泡影!

Wes Kingsley 是幸運的。他在改革路中雖也遭到一定的挫折和受到一定的苦楚,但他從不寂寞 – 在改革的過程中,他一直都有一定數量的朋友伴在他的身旁,支持他或給他打氣。除了有Meredith Smalley 的支持和鼓舞外, Wes 還有一位相對地開明的上司讓他可放手一拼。 宋王安石、明張居正和清光緒帝等就沒Wes Kingsley那麼幸運,他們遇到的不是搖擺不定的上司,就是反對改革的部屬或固執的對手,故而他們在最後都只能飲下改革失敗的苦杯。

我的改革故事的命運? 我所遇到的都是好上司、都是全力支持我的改革方案的上司。 我也有一大群全心全意地支持我的改革計劃的部屬。反對者?應當有,不過,那一定是少數的。然而,機關的架構、政策、規條等等,只要有一個人在反對,而只要他不顧道德和良心而願意採取不擇手段的反對方法時,我是脆弱的。 我的機關的最高領導層,在我遇到污衊和誣陷時,都採取「事必有因」的態度來對待我,弄得我死去活來。 而我的直屬上司對我的遭遇,都束手無策、愛莫能助,僅能為我乾著急、看著我「待斃」!


  1. Ken Blanchard, Thad Lacinak, Chuck Tomkins 及 Jim Ballard, Whale Done! The Power of Positive Relationships, The Free Press, New York, 2002.
  2. Dan Carrison, 在其著作 Deadline! 中的Mission To Mars – The 2001 Odyssey Orbiter 就描述了一群熱心的科學家為了達成其參與探火星的任務,不惜放棄高薪而安定的職位,來加入探火星的工作。
  3. P.113.
  4. 一本近年備受重視鼓吹企業文化改革的名著《藍海策略》所提的改革策略似比Ken Blanchard 所提出的方法更為有效。 請參讀W. Chan Kim & Renee Mauborgne, Blue Ocean Strategy – How to Create Uncontested Market Space and Make the competition Irrelevant